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除此以外的任何承諾都視為不規範行為，視為對公司政策的違背。 ■ 供應商選擇團隊——供應商選擇將由相關專家團主任組建團隊來進行，成員包括採購和內部客戶的代表。小組的使命是制定RFQ/RFP，確定能夠按照華為要求提供所需產品或服務的現有合格供應商名單。這個團隊管理供應商選擇流程，參與評估供應商的回覆以及選擇供應商。 ■ 供應商反饋辦公室——如果供應商在與華為的交往中有任何不滿意的地方，有專門的幫助中心負責收集供應商的反饋和投訴。 優異的供應商與客戶的關係應該是患難與共、同舟共濟的，這涵蓋了以下的幾個問題： 你想從供應商那裡得到什麼 怎樣讓客戶找到你 你願意為他們做些什麼 你的客戶如何理解價值 他們希望從你這裡得到什麼 你的客戶需要你如何開展業務 他們願意為你做些什麼 你的獨特之處 在對各公司的研究討論中，我們認為一個企業能否健康發展，關鍵在於能否為公眾利益集團（股東、客戶、員工、分銷商、供應商、政府及社群公眾）創造價值。企業創造價值的一系列活動構成企業價值鏈。價值鏈分為基本增值活動和輔助增值活動兩部分。基本增值活動即生產經營活動，包括生產加工、成品儲運、經營銷售和售後服務四個環節。輔助增值活動即組織管理活動，包括企業組織結構、人力資源管理、技術研究開發和採購供應管理等方面。根據基本價值活動的先後順序，價值鏈可以分為“上游環節”和“下游環節”，原料採購、生產加工屬於上游環節，成品儲運、經營銷售和售後服務屬於下游環節。上游環節價值活動的中心是產品，與產品的技術特性密切相關；下游環節的中心是客戶，價值創造與實現的成功與否主要取決於客戶特點。以格蘭仕為例，在價值鏈的上游環節，做到低成本與高質量相結合；在下游環節做到物美價廉，讓普通工薪家庭也具備購買力。雖然價值鏈的各個環節之間是相互關聯、相互影響的，但關鍵一點是企業競爭並不一定要保持價值鏈所有環節上的優勢，而在於壟斷某些關鍵環節的特殊優勢。抓住了這些關鍵環節也就抓住了整個價值鏈。  ＇返回目錄＇   。。
第五章 利益共同體（8）
這些問題是上、下游之間夥伴關係的基礎，它有助於企業決定與之建立的夥伴關係究竟處於哪一水平。然而，“夥伴”關係的利益共同體，與普通交易關係不同。夥伴關係的雙方都不會輕易地更換對方，會從長遠的角度來看待買賣雙方的關係。例如，在選擇供應商的時候，一方會考慮對方將來滿足自己需求的能力，而不會把注意力單純地放在目前的能力和優勢上面。在夥伴關係經營的程序中，企業必須學會不僅為夥伴關係付出，而且還要從中得到對你有用的東西；這包括：以雙贏的態度看待合作伙伴價值鏈和相互作用；必須瞭解整個價值鏈過程，發現自己的資訊和能力在何處有助於價值鏈，進而做到有益於最終客戶群和價值鏈合作伙伴。 客觀的合作：運用供應鏈管理 近幾年來，由於網路技術的發展，供應鏈管理被推上管理學科的熱門舞臺。很多企業紛紛開始了以ERP為導向的供應鏈管理實施。然而正如我們的研究中所發現的那樣，供應鏈管理的根本是： ■ 企業管理層出於對企業自身利益，即，企業內部資源的管理。 ■ 企業管理層出於對上、下游的利益合作關係，即，企業上、下游資源的管理。 我們因此將供應鏈管理這個管理學科作為企業之於上、下游之間管理利益共享的學科。我們從供應鏈上成員的利益看，最主要的問題在於先鋒企業如何帶動成員合作共同完成終端使用者的需求：廣泛的研究分析告訴我們，帶動鏈上的成員除了要主觀積極地創造良好的合作關係，更要依靠供應鏈管理的實施。然而，在中國絕大部分企業實行和逐步完善供應鏈管理是一件非常艱鉅的任務；我們在此不討論ERP的實施，僅僅面對在ERP實施過程中所帶動的流程革命以及供應鏈管理。艱難的轉變過程令我們感嘆。 為了更好地理解，我們可以簡單地討論一下供應鏈管理中涉及的內容。例如，企業時常同時面對的這些相互矛盾的情況： ■ 分銷商希望一次性加以滿足市場起伏的需求，即他們願意接受價格上打折扣的大訂單，同時迫切需要完成短供貨期的終端消費群的需要。 ■ 公司的生產廠要有效地利用各種資源，無法及時考慮生產有損失的訂單。 ■ 供應商則希望產品可以集中批次生產，並透過適時生產的物料供貨方式減少產品的內部庫存。 可以看出：供應鏈上各成員之間的合作關係必須利用
