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費用。節約出來的渠道成本與時間成本，足以獲得價格的絕對優勢。 理論上說，這種互動式聯合促銷可以使原有的促銷力量無限放大。假如，A、B、C廠家聯合促銷，各自合法讓利100元，則聯合起來的每家企業可以新增加合法的200元促銷資源為自己企業所用，而且品牌推廣也是集中三家工廠的力量，一旦聯合起來的工廠數量一多，其市場推廣的力量也將呈幾何級數增長。例如，歐派櫥櫃與格蘭仕在各自的行業都屬於佼佼者，聯手則是將單打獨鬥與聯合促銷融為一體，透過雙方資源的有效配置和資本的最佳化結合實現規模效益，以求達到“1＋1＞2”的效應。 格蘭仕的下一步發展目標要向全球製造的聯合營銷中心甚至“跨行業的互動式營銷中心”進軍。目標並不是聯合降價促銷及單純的降價，而是一種新的營銷模式的誕生；更確切地說，是將聯盟各方在渠道整合過程中，節省下來的利潤空間讓給消費者。在競爭最為激烈的家電行業，這個利益共同體透過規模化、專業化集中取得優勢，將在營銷手段上遙遙領先。 鏈上的夥伴 對價值鏈以外的利益共同體，維繫長期而共同的利益目標是利益“永恆”的關鍵。當我們開展這個有關“利益”分析的最初時，我們總是習慣性地將利益定義在與價值鏈相關聯的成員上，原因很簡單，他們之間的利益共享顯得更容易被理解和關注，因為這些成員的利益共享的可能性和可行性都比在價值鏈以外的建立利益共同體的合作關係來得容易和現實。  ＇返回目錄＇   電子書 分享網站
第五章 利益共同體（7）
主觀的合作：上、下游關係 在將來自外部的利益共同體區分開之後，價值鏈所涉及的成員物件即與供應鏈等同。我們透過供應鏈的模型來分析價值鏈上的利益合作伙伴關係。在我們談論鏈上的夥伴關係時，由於供應鏈的上、下游原理和邏輯都是一致和相通的，我們不對“與供應商的雙贏”和“與客戶的雙贏”進行分開研究。在圖中，我們看到，供應鏈所反映的是一個商業邏輯的迴圈，每一個下游物件就與上游成員形成客戶關係，上游成員即是下游物件的供應商，並對下游客戶的滿意度負責。當我們強調“鏈上的夥伴”，意思顯而易見，即，供應鏈的所有成員最終的目的都是面向最終客戶群。如果終端使用者不滿意，供應鏈上的每個成員的利益都受到影響，因此說，鏈上的成員都是必然的夥伴關係。 圖 供應鏈模型 然而，現實的情況是，處在供應鏈下游的客戶往往並沒有將上游成員視為它的夥伴。我們看到絕大多數的企業在對待客戶關係上都精心照料，銷售人員的形象和行為方式往往受到公司的重視；相反地，對於採購人員，由於他們是上游成員直接面對的客戶，因此在沒有利益的情況下，“夥伴關係”是很難建立的。而對於供應鏈所有成員共同的利益來源——終端使用者，他們的利益事實上反映得非常簡單：終端使用者是產品/服務最終落實的物件，他們往往並不關心額外的利益，他們所需要的僅僅是可靠的質量和理想的價格，再奢求一些，可能是有效的服務。 在下游客戶挑選合作伙伴時，絕大多數情況下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指標對供應商的資信狀況、財務實力、管理能力、市場運作能力加以評估，以將滿足這些指標中的優異者確定為公司的理想合作伙伴。 然而這樣的做法卻存在一個很大的缺陷：上述所得出的結論最大限度上也只是表明了對供應商狀況的一種描述。而供應商自身所擁有的實力，與承諾和客戶建立良好的夥伴關係，這二者之間卻沒有著必然的聯絡。以此來作為定義合作伙伴的標準，帶來的只是一廂情願。 從先鋒企業的成長過程中，我們看到，它們試圖透過制定公平合理的操作流程來完善與上游的關係，並獲得最大的可共享的利益。以華為的採購為例，11華為的採購原則是：透過設定供應商選擇/公平價值判斷流程以確保選擇最符合華為利益的供應商，採購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應商給予平等贏得華為生意的機會。採購流程的基本原則是公平、公開和誠信，並由以下機制保證：負責供應商選擇的主體部門是採購部各物料專家團（CEG）。華為採購部在向外部供應商採購物品、服務和知識資產時，有責任為華為獲取最佳的整體價值。 因此在選擇供應商時，CEG有兩個主要目標： ■ 選擇最好的供應商 ■ 評定公平價值 同時，華為供應商選擇流程明確規定了以下幾點： ■ 採購集中控制——採購是公司內部惟一授權向供應商作出資金承諾，獲得物品和/或服務的組織。
