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料裡，我們發現很多觀點認為關鍵技術能力是最難的，因而是最核心的能力；而從技術能力這一方面看，中國企業與世界級領先企業存在著巨大差距，中國的許多產品，如PC和家用電器，其中的核心技術、核心器件都是外購的，缺少核心技術使中國許多大企業的市場地位很不穩固。而這是否意味著中國企業沒有核心競爭能力了呢？ 我們認為，核心競爭力不僅僅是技術能力，只要它能創造出持久的競爭優勢，像分銷能力、資本運作能力、製造能力、人力資源能力等都可能成為企業的核心競爭力。2當我們從企業的整體角度來考察核心競爭力時，就會發現技術能力、產品化能力、分銷能力、製造能力、人力資源能力、品牌價值等這些能力固然很重要，但企業還需要一種能力將這些能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸多關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業真正的核心競爭力。這種核心競爭力具有什麼特點呢？它究竟是什麼呢？ 首先，核心競爭力是一個相對的概念，是同域同期企業之間的相對比較。同域是指各企業的產品有競爭關係的地域。我們在定義企業核心競爭力的時候，如果只注重其絕對的一面，在實踐中就會讓企業感覺其高不可攀，會以為只有那些高精尖的東西才能成為企業的核心競爭力。實際上，只要在某一時期比同一地域中有競爭關係的其他企業有優勢的競爭力，就具備了核心競爭力的要件。 其次，核心競爭力是一個發展的概念，在不同的時期和不同的發展階段核心競爭力是不同的。由於企業面對的市場環境是不斷髮生變化的，恆久有效的核心競爭力就不可能存在。這一重要約束條件決定了我們的企業不僅要努力建立某一時期的核心競爭力，而且還要適應競爭環境的變化，不斷建立新的優勢競爭力。任何核心競爭力都有時效，因此靜態地強調核心競爭力的不可模仿是不全面和不準確的。如果某個時期的競爭力在別人模仿之前，又建立了新的優勢競爭力，舊的被模仿的競爭力的前景如何就不重要了。 我們以思科（Cisco）公司的發展和其核心競爭力的不斷提升和變化為例，說明核心競爭力是動態和發展的概念。思科公司以製造和銷售單一的路由器裝置起家，經過15年的高速發展，已經成為全球最大的網際網路裝置和商業解決方案供應商。時至今日，全球因特網骨幹網路中，80％以上的交換器和路由器是思科產品。思科提供路由和訪問產品、交換機和集線器、網路安全產品、因特網產品、ATM產品、網路管理產品等6大類數十種產品，而且還提供全面的網際網路商業應用解決方案。 從思科成立至今，有三個典型的發展時期。在每一個不同的發展時期都有其不同的核心競爭力。第一個時期是從1984年到1987年，這個階段是思科的萌芽期。當時它具備的絕無僅有的路由器技術以及年輕且具有共同目標和為之奮鬥的團隊構成思科這一時期的核心競爭力。 思科發展的第二階段是從1988年到1995年。這個階段是思科的發展壯大時期。這一時期思科不僅透過不斷的技術創新和技術收購保持其在技術上的領先地位，而且注入適合自己的行之有效的中小公司管理體制。這兩點又構成了思科這一時期的核心競爭力。隨著路由器技術的發展，剛創業時期的核心競爭力——獨有的路由器技術已經落後，新的更加先進的路由器技術加上不斷創新和收購的超前技術已經成為思科新階段核心競爭力的重要組成部分。另外，這一時期思科建立的鼓勵創新的中小企業管理體制，也構成了這一時期思科核心競爭力的重要部分。思科從創立起就提倡一種革新的精神，為了能緊跟行業的發展，它們不僅透過自己不斷的技術創新，而且在必要的時候還透過併購來達到技術領先的目的。思科對Crescendo的併購就充分說明了這一點。 當時，Crescendo生產出了一種網路交換器。這種能提供更快的網路服務的交換器威脅到思科的路由器的地位。在這種情況下，思科花費了9 000萬美元買下了Crescendo這個年總收入才1 000萬美元的競爭公司。這項併購在當時被華爾街的觀察家們認為是瘋狂的併購，但是後來被證明是極為成功的。這不僅使思科的技術得到革新，而且在1994年為思科帶來了10億美元的總收入。 第三個階段是從1996年到現在，這個時期是思科的成熟期。在這段時期，思科真正發展成為網路業的超級巨頭，得到了全世界的尊敬。這一時期思科除了繼續透過自身不斷的技術創新和對先進技術公司的大規模併購以實現技術超前外，還建立了一套吸引優秀人才的人力資源開發管理體制。這構建了思科這一時期新
