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塑造〃假如公司是我的〃的情境，還要有其他的外在配合才可以，第一是回饋機制的制定，第二是明確的績效評估與追蹤考核。
大公司的員工，每個人都只是螺絲釘，大家都只是討口飯吃，沒有人會笨到把公司當自己的來想。全力投入的要件通常來自明確回饋機制，如果努力會得到獎賞，自然會激發員工投入，這是最基本的激勵原理。
這是淺顯的道理，但許多公司的回饋機制太模糊、太虛無縹緲，例如：以公司最終的財務指標做回饋標準，通常工作者感受不到公司的誠意，因為〃個人的努力〃與〃公司的營運成果〃之間的聯結太不明確，因此回饋機制的設計，只能聯結〃單位的績效〃，這樣員工的投入才會具體。員工才有機會感受〃我的投入〃→〃單位的績效〃→〃我的回饋可能〃，工作態度才會改變。
至於明確的績效評估與追蹤考核，是讓全體工作者無所遁形，形成組織公評的壓力，也聯結明確的獎懲制度。這是三十人以上的公司不能或缺的設計。
不過，不論如何，我還是要說：如果老闆期待員工能〃假設公司是自己的〃，這是不現實的，不論老闆做了什麼事，某些關鍵時候，個人與組織的矛盾永遠存在。〃假設公司是我的〃只適合工作者自我要求、自我期許，要〃善盡善良管理人之責任〃，要〃受人之託，忠人之事〃，老闆講這樣的話，只會讓人覺得角色錯亂。
■後 記
只有笨老闆才會要求員工以公司為重，假設公司是自己的。因為這種情境是員工體會到公司的善意之後，自動形成的想法，只能自然形成，無法訓練，也不宜要求。
這好像人與人相愛，你如果夠好，另一半就會愛你；主動要求別人愛你是做不到的。
39相信公司、認同老闆，否則……
老闆創造了公司，制定了遊戲規則，所有的工作者要在那裡工作，那就依循老闆的規則，抱怨是沒有用的，什麼都不會改變，相信公司、認同老闆的邏輯，是工作者唯一能做的事，否則你每天都會活在痛苦及挫折中。
我的媒體生涯，從一家非常大的公司開始。這個老闆是個傑出報人，因為老闆傑出，公司就充滿了人治色彩。如果老闆欣賞你，你會獲得完全不一樣的待遇。但也因為如此，整個公司的工作者都在期待老闆關愛的眼神，而一旦期待落空，難免就抱怨四起，許多人認為公司缺乏制度，不夠透明公平，公司裡隨時都充滿了哀怨的人。
那時的我，身處基層，輪不到老闆的關愛，也就沒有抱怨。但更重要的原因是，我在那裡工作，要的是空間和舞臺，讓我學習歷練經營媒體所有的本事，我完全不在乎老闆欣不欣賞我，當然也就不會有抱怨。
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第55節：第四章：自慢的職場關係（4）
可是在那一段時間，我也認知到一個事實：老闆創造了公司，制定了遊戲規則（人治也是一種規則），所有的工作者要在那裡工作，那就依循老闆的規則，抱怨是沒有用的，什麼都不會改變，相信公司、認同老闆的邏輯，是工作者唯一能做的事，否則你每天都會活在痛苦及挫折中。
當然，你也可以選擇離開，去尋找另一個你喜歡的公司，你認同的體制與和你邏輯一致的老闆。我最後也就離開了，走上創業之路。但我也永遠學會了相信公司、認同老闆的工作認知，這是工作者在位一天，就做一天和尚撞一天鐘的工作態度，絕對不要與公司作對，不要與老闆為敵。
可是在我創業之後，當老闆的日子，我發覺擁有這樣工作態度的人，真是鳳毛麟角。大多數的工作者，從來沒有停止抱怨、批評。剛開始，我痛苦不堪，這一切都是我的錯，都是公司的錯，員工抱怨有理。組織應該調整腳步，留住每一個工作者。
但結果我失敗了，因為我發覺公司是一樣米養百樣人，我努力改變的結果是〃順了姑意、逆了嫂意〃，我不可能讓每一個工作者都滿意的。
最後，我決定用自己的邏輯，定自己的規則，然後吸引一群和我想法一致的人，組成我們的核心團隊，這或許就是〃組織文化〃吧。至於那些想法和〃組織文化〃不一致的人，我只能祝福他們，任由他們尋找自己的桃花源。老實說，我從來不敢說他們是錯的，因為他們只是和我的意見不一樣，而我很可能是錯的。如果我是錯的，時間會讓我的公司衰亡，而他們離開我當然就是正確的抉擇。
我相信每一個公司、每一個組織，擁有一套不一樣的邏輯與環境，如果這個組織的邏輯是對的，
