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有的產業結構。想一下類似網際網路、個人電腦、數碼相機、自動取款機、轎車中的安全氣囊和導航系統、電子郵件、語音信箱、快閃記憶體或者戴森吸塵器這樣的東西。技術創新會對所有產業造成巨大影響。在醫療保健方面，創新成果既提高了醫療保健服務的質量，又改善了病人的體驗，比如遠端醫療（遠端健康監控、診斷和治療）、電子病歷、手提式掃描器、移動數字助理、藥物洗脫支架以及外科機器人。
產品創新：這包括以下革新：蘋果公司的iMac、iPod和iPhone系列產品；豐田公司的普銳斯混合動力車；賽格威代步車；新的寶馬MINI Cooper轎車；偉哥的暢銷藥；或者看起來不是那麼光鮮卻仍然是重要創新的產品，比如加州鮮貨快遞公司的預清洗服務以及特製袋裝沙拉，或者佳潔士的一次性電動牙刷。
服務創新：比如PayPal的支付服務、嘉信銀行的線上股票交易，或者恩特租車公司不再將注意力侷限於機場，還將汽車租給附近地區的客戶。
運作創新：這是指對一家企業的運作流程進行最佳化或重組，從而使它具有競爭優勢。比如沃爾瑪的供應鏈管理、思科進行合併與收購的方式或者聯邦快遞對資訊科技的利用。
成本創新：這為那些位於低工資但是產業叢集非常發達的地區的企業創造了巨大的成本優勢。比如，在家電產品行業，日本企業和韓國企業相繼成功地建立了生產成本優勢。在過去10年裡，中國的企業已經將逐漸普遍的成本優勢擴充套件為對整個商業模式的重組…而且現在開始在主要產業的“高階”進行競爭，比如家用電器（海爾）、能源（中石油）、計算機（聯想）以及時裝（寶姿1961）。① 電子書 分享網站
第四章 創造一個新機遇的激流（8）
體驗創新：這種創新改善或重塑了客戶購買或使用一種產品或服務的體驗。比如麥德斯公司將汽車保養服務帶入了公共停車場，在喜達屋酒店可以睡“天堂之床”，與你的女兒一起在“美國女孩”專賣店購物，或者為了使討厭的疾病得到快速治療而去CVS速治診所看病。
管理創新：這是指為創造一個持久的競爭優勢源泉而進行的企業核心管理流程的創新。管理創新包括戰略計劃、情景規劃、品牌管理、全面質量管理、精益生產以及六西格瑪管理。
商業模式創新：這是指對現有的商業概念進行再設計或者創造全新的概念。宜家家居、eBay、蘋果、戴爾電腦以及西班牙的服裝零售商莎拉，這些企業都已經成功進行了商業模式創新。有時候一個偉大的商業模式可能是圍繞一個產品創新而形成的。比如，Nespresso…雀巢的膠囊咖啡系統，消費者除了購買咖啡機之外，還需要持續地購買膠囊，甚至還要加入一個使用者社群（Nespresso俱樂部）。
產業創新：這是指建立新的產業體系。比如，為了變革美國人聽收音機的方式，XM衛星廣播公司必須具備跨越不同產業的三四個元素…娛樂服務提供商、汽車公司、衛星公司…這些都構成了一個全新的產業生態系統。同樣的，蘋果公司必須將來自不同產業的主體聚合在一起，從而建立並持續增強iTunes/iPod平臺。
很顯然，從產品創新到商業模式創新，再從商業模式創新到行業創新，過程會變得越來越複雜。另一方面，形成競爭優勢以及產生新財富的潛力會隨著創新層次的提升而增加。顛覆式的商業模式和行業體系對競爭對手來說是最難複製的創新型別。
儘管我們所能列舉的創新型別並不是最詳盡的，但是它起到一個提示的作用，讓你的思想超越新產品、新技術或者僅僅是“酷炫”的設計，從而大大擴充套件了你的創新範圍。①因此，作為實際的一個步驟，問一下你自己：我的企業目前對戰略機遇的尋找是否包含以上創新型別的許多種，或者還包括其他型別的創新？如果不是，那麼我們能不能透過考慮和尋求更多最適合我們的商業環境的創新來拓寬我們創新途徑的前端？
簡言之，你對創新機遇的搜尋範圍越廣闊、限制越少，那麼你發現如何創造新價值的機率就會越大。在本章的後面部分，以及第五章和第七章，我們會為你提供一些指導…關於如何以及何時透過將更多的戰略核心引入構思過程以便將精力集中於“靶心”。
增加創意的組合
有時候，僅僅一個戰略創意就能夠刺激構思、啟發新思想，並使你看到一個讓人激動的新機遇。但是，就我們的經驗看來，那些具備扭轉局勢潛力的創新
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