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你可以從提高創新者佔員工總數的比率做起。簡言之，將自己看做創新者的員工數量越多（不管他們的正式工作是什麼），實現的創新就會越多。鑑別一下你公司中承擔創新角色的人員（研發人員，產品開發職員等），如果這些人員少於10％，那麼你要在未來的1年內讓這個比例達到原來的3倍…不是透過僱用更多的創新專家，而是讓企業現有的員工參加創新流程和活動。①
向你的員工傳達你希望他們產生新創意的資訊…即創新即使不是他們工作的全部，至少也是他們工作的一部分。然後給予員工鍛鍊自己“創新肌肉”所需要的培訓、時間、工具和空間。每一個部門和業務單元都要有提出創意或者參與創新活動的員工基準比例。給你公司中的所有人創新的機會。做到所有這些，你的創新收益就會上升。
記住，戴明關於全面質量管理的願景的核心是一個簡單而深遠的理念…“質量管理，從我做起”。在這個經濟時代，創新是主要的競爭武器，而不是質量，因此這個理念在新時代需要重新解讀。我們認為實現創新的基礎是全公司層面對“創新從我做起”這個理念的深刻理解。
利用網路的力量
能夠讓成百上千的員工參與分享思想以及新創意產生過程的一個重要方式，就是利用網路的力量。比如，IBM經常使用網際網路線上進行方法收集。某些時候，IBM會邀請全世界的員工…有時甚至包括他們的家庭成員和朋友，以及客戶和顧問…去參加一個全球性的開放原始碼的構思訓練。有一個構思訓練包含兩個長達72小時的創新對話會議，會議基於以激進的新方式去利用IBM的技術。CEO彭明盛對自己的員工講，這是技術類公司第一次將其最珍貴的秘密向全世界公開，他說：“好吧，世界，你告訴我們該怎麼處理這些傢伙。”①他還宣佈IBM將為那些從線上構思過程中脫穎而出的最具前途的創意投資1億美元。總計有53 000人參加了IBM這個特殊的創新活動，而且這為運輸、健康、環境、金融以及商業方面的突破性創新貢獻了許多珍貴的創意。在這個活動的第二輪，他們根據這些創意的潛在商業價值對其進行排名。書 包 網 txt小說上傳分享
第四章 創造一個新機遇的激流（4）
把眼光放到你的組織之外
要想從你所有的員工那裡要求和期望獲得創新，你還可以做哪些事情呢？你可以去識別存在於組織外的巨大創新潛力…透過你的顧客、供應商以及合作伙伴所帶來的擴充套件網路。許多公司已經在大約10年前做到了這一點，因此你可以適當地採用一些“開放式創新”形式的機制。我們的同事埃米·馬勒經常把這個描述為“利用全世界的智慧”。
當然，企業長久以來都在試圖利用外部的創新源補充內部的開發成果，這方面的典型戰略包括向創新性企業申請技術授權、調查領先使用者以獲得新創意以及將研發外包給高校或者加入研究聯盟。而發掘世界上不斷增加的人類創新儲備則是新的方面…去採用組織外數以百萬計智慧的想象力和技能。這體現了開放企業的創新流程以便同世界的智慧進行免費交流而產生的強大力量。
讓我們看看寶潔公司的例子。你可能認為寶潔公司同外部合作伙伴進行協作並將產品創新的成果帶入市場已經有很長的歷史了，但事實並非如此。寶潔公司在過去更以自己的創新流程為榮，它非常依賴內部的研發實驗室去開發新產品。而現在不是這樣了，寶潔公司的董事長拉弗萊在2001年做出了一個根本性的公司戰略轉變，他嘗試使寶潔公司一半的創新來自組織外部。
“連線與開發”是公司開放式創新專案的一部分，寶潔公司內部的所有研究人員都可以使用一個叫做創新網（InnovationNet）的入口網站去尋找他們可能遇到的科學難題的解決方案。這個網站有一個叫做“問我”的功能，這使研究人員可以就一個問題或者需求向世界上大約10 000名寶潔公司內部和外部的技術專家發帖求助。寶潔公司還連結到其他的網路，比如InnoCentive、NineSigma以及UTEK’S U2B……這些是把千萬個科學家、專利、技術以及寶潔公司自己的技術都連線在一起的線上社群。即便已經與出色的專家建立聯絡，研究人員還可以從班加羅爾的一個研究生那裡獲得最具創新性的答案。另外，公司已經從業務單元中指派了一個名為“技術企業家”的大團隊，它的作用是主動從外部世界尋找新創意和解決方案。
寶潔公司的前任創新與知識副總裁拉里·休斯頓這樣
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