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往往來自不同型別見解的交叉點。
我們在前面已經指出，突破式商業創新主要是“創造性碰撞”的產物…就是說，它們基於我們所定義的4種不同型別的見解的組合：未驗證的信條、未利用的趨勢、未充分利用的能力和戰略資產，以及未表達出的顧客需求。
你的目標應該是從這4個不同的視角中獲取各種各樣的見解，並且透過使它們相互碰撞來檢驗是否為創新帶來了新的機遇。
為了說明怎樣組合或者碰撞各種各樣的思想才能讓我們發現突破性的商業創意，讓我們看兩個案例：費城電力能源公司和惠而浦。
第四章 創造一個新機遇的激流（9）
重新思考能源
費城電力能源公司現在為埃克森集團所有，它的前身就是費城電力公司，自1881年成立以來，曾經一直在公用事業上成功地運營。然而，在1996年，費城電力公司的領導者發現他們以往的統籌戰略在很快就要解除管制的市場中會變得一無是處。公司的年度增長已經放緩…徘徊在1％~2％，他們知道，要想在新的競爭環境中得以生存並繼續發展，就需要轉變戰略以及公司的增長日程。
為了拋棄習慣性的戰略方式，費城電力公司開始致力於建設探索洞察力的基礎，他們的做法與我們在前幾章中提到的大致相同。費城電力公司的團隊努力檢查那些在企業和產業內公認的陳規舊俗，並問自己：如果顛覆這些規則會發生什麼事情？為了改變企業的優勢，他們開始在市場環境下尋找工作中存在的斷層。他們非常瞭解自己能勝任什麼以及優點，並且尋找將它們轉化為新的增長機會的方式。他們還有意識地去尋找那些未表達出和未滿足的顧客需求。以下是他們的一些主要見解：
陳規舊俗：據說在未來，發電行業所賺的錢都來自下游節點的變化…從管理發電廠和發電網路的“舊業務”，到“零售代輸”的新業務（向消費者…主要是企業銷售能源服務）。費城電力公司向這種思想發起挑戰（而這種思想幾乎已經成為行業內部的一個傳統觀念），並且形成了一個有關零售機會吸引力的相反觀點。它的關注點變為：我們怎樣才能建立一種戰略，而這種戰略基於我們所擁有的獨特或稀有的競爭力和優勢？
陳規舊俗：那時在行業內廣為流傳的另一個陳規舊俗是能源企業應該謹慎地對待核電。那時候，行業核心電廠所需的資產成本最高，而且大家都對隨著核電站而來的調整和消費者的牴觸有戒備心理。然而，在其他企業看到不利的一面時，費城電力公司卻看到了機遇。
核心競爭力：費城電力公司的“探索團隊”的發現之一就是企業獨特的核心競爭力在於能夠高效地管理大型的、關鍵的、相對較老的發電廠。這項競爭力來自費城電力公司在賓夕法尼亞州桃花谷的核電站的經驗，公司將這個10年前的“問題電廠”成功轉變為一個低運作成本、高產能績效的榜樣。這使企業自問：如果我們把核心競爭力引入其他能源公司越來越不願進入的領域會怎麼樣，即其他公司厭煩的對老核電站進行的高效管理？
當“探索團隊”完成了他們的工作並且將這些新見解放在一起進行“碰撞”時，呈現出的是一個大膽而且非傳統的增長戰略。當這個產業中的其他所有人都在向零售領域轉移時，費城電力公司決定將它已經開始建立的零售營銷組織完全剝離，同時努力成為美國的低成本能源批發供應商。作為這個戰略的一部分，公司接著購買了北美洲的許多核電站並使之扭虧為盈，這其中包括賓夕法尼亞州臭名昭著的三里島核電站，儘管這個核電站的賬面價值為億美元，但是費城電力公司僅用2 300萬美元便將其買下（那時候好像沒有人對它感興趣）。①
費城電力公司戰略轉變的結果證明他們這樣做是正確的。2000年，費城電力公司與優尼康公司合併，組成了芝加哥電能公用事業公司（Exelon Corporation），這個公司現在是美國最大的核能生產商。它的17個核設施生產的核能佔美國全部核能的18％。 電子書 分享網站
第四章 創造一個新機遇的激流（10）
對家電重新定義
在另一個行業…國內電器業，我們來看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗機的起源。這款高度創新性的產品的創意來自於將不同型別的見解進行組合和碰撞，這些見解包括：產品的中斷、未滿足的消費者需求、一個陳規舊俗以及一項競爭力。
產品的中斷：在過去的20年裡，每個發達國家中增長最為迅速的人群就
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