德魯克管理經典

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每一項高層管理任務明確地分配給每一個人，將其作為高層管理者的直接的首要職責。

高層管理結構的基本規範概述如下：

出發點是對高層管理的任務進行分析。

必須把每一項高層管理任務明確地分配給某人，由他對其承擔直接的完全責任。

這就要求高層管理團隊按照成員的個性、條件和氣質來分配各項職責。

任何人，不論其頭銜是什麼，只要分配承擔了高層管理活動，就應該是高層管理者。

除了在小型的、相對簡單的企業中以外，凡是承擔高層管理職責的人，都不應該再從事其他工作。

複雜企業要求有不止一個高層管理團隊，每一個團隊都按照上述規範來進行組織。

要使一個高層管理團隊發揮作用，就進一步要求不能允許下級就團隊中一個成員的決策向另外一個成員去申訴。每個成員都必須以高層管理團隊的全部權威來發表意見。

任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策

作為高層管理的一個成員，也決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。

任何工作都要求有恰當的工具，而高層管理工作所使用的工具就是資訊、刺激、分析和問題。書　包　網　txt小說上傳分享

《管理：使命、責任、實務（責任篇）》語錄（2）

董事會未能發揮其作用的一個主要原因，當然是公眾持股的大型公司的發展。

企業需要一個有效而能夠發揮作用的董事會來撤換未能取得傑出績效的高層管理。

只有軟弱的高層管理團隊，才會害怕這種董事會。

核心問題在於現代企業有著多種利益相關者。股東是其中的一類，但已經不再是唯一的利益相關者了，而傳統的法學理論卻認為它是唯一的。這些股東已經不再是“所有者”了，而是“投資者”

發揮統治作用的董事會，還必須是隻代表企業的長期基本利益的董事會，必須能夠發揮其檢查職能並對高層管理的績效進行監督。

一個有效的董事會所要做的事情，首先就是仔細考慮高層管理的職能以及董事會的職能和工作。董事會必須有自己的目標和工作計劃。如果董事會沒有具體的職能和明確的目標，它就不能取得傑出績效。

董事會的成員必須在工商企業、政府機構或其他機構中證明具有擔任高階主管人員的能力。未來的董事，最好是五十幾歲並願意離開作業崗位而成為顧問、指導者和從事道德工作的人。

無論一個人多麼有才華，並設立了一個好秘書處，如果參加的董事會超過了四五個，那也是無法做好他的本職工作的。

在企業這樣的社會組織裡，規模的擴大很快就會使複雜程度的增加和對越來越專業化的器官的要求不成比例。很快，就不得不發展出各種器官來照顧“內部”，即那些為日益增大的體積提供資訊和進行指揮的器官，從日益遙遠的外部把內部活動結果“反饋”給企業的各種器官。任何一種物體或社會組織，體積越大則維持其“內部”——使自己的機構生存和正常運轉所需的能量也就越大。這也是迅速從量變轉化為質變。

複雜程度決定於規模的大小，而規模大小又決定於複雜程度。

企業規模是一個整體概念，而不是指企業的某一個方面。為了判定一家企業是大型企業還是小型企業，必須考察多方面的因素：僱傭人數、銷售額、附加價值（在適用的情況下）、產品種類的複雜性和多樣性、介入市場的數量和技術的複雜性等。同時，還要考察企業所屬行業的結構、所佔市場的份額和許多其他因素。在這些因素中，任何一項都不能單獨地起決定性作用。

真正能夠表明企業規模的整體概念的，是管理和管理結構。

能夠相當可靠地表明一家企業是小型企業、中型企業還是大型企業的標誌，只有一個。

小型企業負擔不起“大管理”，即大量的管理人員、管理程式和各種資料。不過，它卻需要有第一流的管理，必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起復雜的高層管理結構。

新工作最好由企業的內部人員來承擔，除非這項工作要求特殊的人才或特殊的技術和職業背景，以至於必須從外界招募人員。之所以這樣，是因為：就其本質而言，新工作往往比較困難，而且肯定會遇到麻煩。因此，讓那些已被證明有取得成就的能力的人來從事新工作就較為可取——而這種條件