德魯克管理經典

第12部分 (第2/4頁)

要知道的第一件事情，就是對工作流程的控制意味著對工作的控制，而不是對工人的控制。控制應該是工人的一種工具，而永遠不應該是工人的主人。它也永遠不應該成為“從事工作”的一種障礙。

使工作富有效率的最後一步工作，是為工作提供適當的工具。

任何一種工作，都需要有適合它的工具。因此，任何一種工作都需要機械化。“工欲善其事，必先利其器。”但同樣正確的是，利器必須有善其事的工人來使用，才能發揮作用。因此，在為工作設計工具時，管理人員必須同時注意到工作和“從事工作”這兩個方面。

如果“從事工作”的其他方面不能令人滿意，那麼即使最能使人取得成就的工作也無濟於事，正如劣質醬會破壞肉的味道一樣。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那麼任何事物也都無法使人取得成就。

無論在什麼地方，只要僱主承擔起為多餘員工尋找工作的責任，員工就會形成一種心理上的安全感。

把利潤作為一種收入，是一種根本性錯誤。利潤是資本基金，是節餘，只有用來為員工建立一種資本基金時，利潤才有意義，才能使人理解利潤的作用。

管理人員本來是為了幫助其下屬的工作而做的事，卻對其下屬完全沒有幫助，而實際上反而妨礙了他們的工作。在他的下屬中，也很少有人考慮他們能夠做些什麼來幫助自己的上級工作得更好。

如果企業承擔社會責任，就有危及經濟績效並進而危及社會的可能。同時，肯定還存在著更大的危險，即如果企業承擔社會責任，則企業管理人員就可能在他們並無合法權力的領域中篡奪了權力。

事實上，任何一家企業、任何一個機構，都必須組織起創新的力量，以便把社會問題轉化為取得成就和做出貢獻的機會。

理人員，特別是企業的管理人員，他們有一個極為重要的社會責任就是處理好企業與政府的關係。

許多管理人員（特別是企業管理人員）還沒有認識到：為了能夠保持獨立自主，他們必須在一些重要領域中承擔起專業人員的倫理責任。同時，他們還必須懂得：他們的職責在於仔細檢查自己的言行，以保證做到“絕不明知其害而為之”。

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《管理：使命、責任、實務（責任篇）》語錄（1）

“誰做什麼事、誰負責什麼”，是根據一個人的個性、興趣、條件和工作負擔來決定的。職務必須與人相適合，同時又要給予特別的注意，以便使每項關鍵活動和關鍵關係都有人來承擔，即作為主要職責而分配給團隊中的某一位成員。

每一家企業，甚至每一個機構，都需要高層管理職能。但是，每一家企業和機構都有著特殊的高層管理任務。

才能確定這些任務。應該提出的問題不是“高層管理是什麼”，而應該是：“對該企業的成功和存在有著極端重要性，並因此應該做而且只有高層管理才能夠做的特殊事情是什麼？”“只有那些能夠縱覽整個企業，能夠對企業的目前需要和未來需要進行平衡，能夠做出最後的有效決策的人，才能做的特殊事情是什麼？”

在高層管理團隊中，成員的首要任務就是從事銀行決定開展的主要工業投資和金融投資的具體工作。這不是“指揮”別人的工作，而是實際去“做”。西門子的高層管理人員絕不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接負責找出恰當的投資機會並使之成功，努力構建得到有效管理的企業。

高層管理決不應該從事關鍵活動以外的工作。但即使是關鍵活動，也應該問一問：“組織中是否有其他人能夠把這些工作做得一樣好——或幾乎一樣好？或者至少有人能夠從事這些工作？”如果其答案是肯定的，那麼這些工作就不屬於高層管理的工作。

如果不在進行關鍵活動分析之前就把一些工作列入高層管理的職務之中，他們就會做一些不恰當的具體作業工作，他們會去做一些自己習慣而且願意做的事情，做一些他們一直在做的事情，而輕視那些實際上屬於高層管理職務之內的“作業”

高層管理任務至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善於與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質幾乎絕不可能出現在同一個人身上。

高層管理任務常常完成得不好或根本沒有完成的一個主要原因，就是沒有了解到這些特點。

高層管理工作應該由一個團隊而不是由一個人來擔當

唯一有效辦法是：把