德魯克管理經典

第12部分 (第1/4頁)

能是1/4或更少一些）那就是“虛有其表”的結構不當症狀。

在一個組織中，如果人們總是在關心人的感情問題或其他人喜歡什麼或不喜歡什麼，那就不是一個有著良好人際關係的組織。

總而言之，它必須使人們有意願和能力：為成果而工作，而不是為工作而工作；為未來而工作，而不是躺在過去的績效上；有利於增強實力，而不是導致虛胖。

團隊的失敗（團隊的失敗率是相當高的）常常主要是由於它沒有運用自我約束和責任。

知識工作者的知識越是先進，他就越有可能在跨職能團隊中進行工作並做出他的貢獻，而不是在他自己所在的職能部門中。

人際關係是使系統結構免於崩潰的唯一“法寶”，因此，必須經常對系統中各個不同成員之間的衝突進行調解，對方向、預算、人事和優先次序等方面的爭執進行裁決。

組織是達到目的的手段，而不是目的本身。良好的組織結構是健康組織的先決條件，但不是健康的組織本身。一個健康企業的驗證標準，不是組織結構有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的績效。

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《管理：使命、責任、實務（使命篇）》語錄

管理正在成為真正的世界經濟的一種機構——迄今為止幾乎是唯一的機構。

發展實際上是人的能量，而不是經濟財富。而激發人的能量的產生並提供相應的指導，則是管理的任務。管理是原動力，而發展是結果。

對於管理人員來說，未來是不連續的。但是，不管未來怎樣不同於現在，只有透過現在才能達到未來。對未知的跳躍越大，則起跳的基礎必須越堅固。時間維度使管理決策具有某些特殊性，管理決策是管理人員把現在和未來結合起來的一種行動。

任何企業的第一項考驗，不是使利潤最大化，而是獲得足夠的利潤來應付經濟活動中的各種風險，從而防止虧損。

管理企業必須是一種創造性的工作，而不是一種適應性的工作。

當一家公司的管理當局實現了公司目標時，他們應該經常認真地提出“我們的業務是什麼”這一問題。這需要嚴於律己和強烈的責任心，否則就會走向衰落。

目標不是命運，而是方向；不是命令，而是承諾。目標並不能決定未來，而是為了創造未來而配置企業資源和能量的手段。

長期規劃應該能夠防止管理人員毫無批判性地把目前趨勢推廣到未來，認為未來的產品、服務、市場和技術同現在的一樣。尤其重要的是：它可以防止管理人員運用企業的資源和力量去保護過去。

工作不僅意味著由某個人將來從事這項工作，而且意味著責任、完工期限和成果的衡量，即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。

服務機構之所以難於取得績效，正是因為它不是企業。在一個服務機構中，類似於企業的商業化模式意味著控制成本。但是，企業的特點卻是透過績效和成果來進行控制。服務機構所缺少的是效果，而不是效率，效果是不能透過類似於企業的商業化模式來獲得的，後者所能帶來的僅僅是效率。

正如我們列舉的例子所表明的：沒有一項成功是“永恆的”。但是，放棄過去的成功，往往比對過去的失敗重新進行評價要困難得多。成功使人驕傲，造成情緒上的依戀，產生思想上和行動上的習慣，尤其是盲目的自信。一項已經不再有用的成功，最終造成的損害往往比失敗造成的損害還要大。

對知識工作和知識工作者進行管理，需要特別的想象力、特別的勇氣和高超的領導能力。

人最適宜做一組綜合的作業或操作，而不是單一操作。而且更重要的是，人完全不適宜以不變的速度和標準的節奏來工作。如果能夠以經常變化的速度和節奏來工作，人能夠工作得最好。

生產並不是要把工具應用於材料，而是要把邏輯應用於工作。越是明確地、一貫地、合理地應用恰當的邏輯，則生產的限制越小、機會越大。

一個企業即使採用的生產系統不恰當，它還是必須要滿足恰當的、更先進的生產系統對管理提出的全部要求，但它又缺乏為滿足這些要求而支付的資金。這是因為：只有採用生產力更高的、更先進的生產系統，才能提供這種資金。

在單一產品生產中，工具和原材料是標準化的。在大量生產中，零部件也是標準化的，而且通常是由標準化零部件組成的。換句話說，大量生產是裝配，而不是製造。