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業知識的過度重視，因為它和大公司的一般管理人員（他們常常過著與外界隔絕的生活）一樣強調“專業視角”。
只有依靠政策和政策制定者，才能解決這些問題。這首先意味著政策的本質和功能可以脫離日常工作而單獨存在。一些人說話乏味，卻不自知；許多公司也一樣，它們不知道自己也有政策。這種無知是有風險的。由於無知，公司難以明白它們在做什麼，為什麼要這樣做；由於無知，公司會把一些毫無意義的或過時的規定奉為聖旨，並且美其名曰“政策”。這個道理同樣適用於政策制定部門；必須明確規定由誰制定政策，如何制定，以什麼為基礎制定。
這又引發了政策和生產之間的關係問題、政策制定者和管理者之間的關係問題，也引發了有關政策的兩種基本考慮——兩者常常相互衝突——之間的關係問題：考慮以執行順暢的管理機構贏得生存，還是以高效率的生產者為公司目標。
長期政策需求和日常業務執行之間的潛在矛盾在每一個機構裡都存在著。撇開這些不說，機構還面臨著管理者和“實行者”之間的潛在矛盾：管理者以管理機制的延續為標準衡量效率；“實行者”以機構的目標和宗旨為標準衡量效率。這些矛盾是不可避免的，同時也是不可缺少的；只有當這四種趨勢平衡發展時，機構才能正常運作。除非這些相互衝突的內在力量能夠相互抗衡，否則沒有一個機構可以生存。所以，公司需要一個制定政策的最高機構來解決這些問題。
第2章 作為人類成就的公司·第2章（8）
標準問題
公司的目標是謀取經濟利益，因此它必須有一個衡量效率的標準，一個客觀的標準，不受任何人感情和意願的影響。與此同時，現代大型公司不能像小企業那樣毫無保留地把市場業績作為判斷標準。首先，以市場業績為標準衡量的是公司的總體成績，而不能衡量單個部門和公司內部經理人的業績，它不能自動評價領導者的能力。其次，它無法自動分辨利潤是由公司競爭地位的改善帶來的，還是在偶然發生的情況下導致的。換句話說，以市場業績為標準無法對公司的效率和實力做出直接、可靠的評價。所以，公司需要一個能消除外部波動評估競爭業績的判斷標準，以便公司有可能客觀公正地評價經理人員的表現。
公司是一個以生產最大化為目標，有效地組織人們共同努力的機構，它的首要法則是生存。為了實現生產最大化的目標，公司必須制定政策，協調不同管理部門和不同目標的合理要求。這樣，公司就不會一味依賴權宜之計，而能適應情況的變化調整政策；就能建立一個判斷標準和執行框架指導個人行為。公司必須能夠發掘組織內部的所有潛能和能力；能夠把人才同時培養成專業人才（即高階人力工具）和“通才”（即具備判斷力、決策力和知識的人才）；能夠在用人時揚長避短；能夠在較低的職位上考核員工的獨立領導能力，他們職位之低可以保證他們的失敗不會殃及公司。分配權力和職責、制定政策和行動的客觀全面的標準、挑選和培養領導人——這些都是公司的核心組織問題。2分權
公司能否滿足機構運轉的這些基本要求，如何達到？我們希望透過研究通用汽車公司的組織形式和管理政策來解答這個問題。
在研究中，我們只是把通用汽車公司當做一個能反映大型公司的社會結構和組織問題的例項，所以，我們並不試圖去描述通用汽車公司的現狀和歷史——更不用說介紹它的產品和業績。但是，對其組織和政策的主要情況有一個基本的瞭解，將會有助於我們。
根據通用汽車公司主要的民用產品，可以把它的國內製造部門分成三大類：第一大類僱員和產品來自汽車和卡車生產分部：雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾、龐蒂克、凱迪拉克和通用卡車。費希爾車身分部也屬於這一大類，它為所有汽車製造分部生產車身，與它們保持著最密切的關係。雖然費希爾分部的大多數工廠都由分部自行管理，但實際上它們與汽車生產分部的裝配工廠是緊密聯絡的。
第二大類由汽車零件製造分部組成，它們為汽車工廠生產所需的絕大部分零件，也有不少零件生產分部向通用汽車公司以外的客戶出售產品。在幾乎所有的零件生產分部中，備用零件和替換零件業務都佔有十分重要的位置。它們中有一些分部，尤其是生產火花塞、滾珠軸承、滾柱軸承和電氣發動機的分部，直接向其他行業的生產商出售產品，這部分業務的銷售額有時可以達到總銷售額的50％以上。弗裡基代厄（Frigidaire）分部也屬於第二大類，由於製造和工程
