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工業社會面臨的最後一個，或許也是最棘手的一個領導問題就是，它無法自動達到專業人才和通才之間的平衡，而通才正是領導的本質所在。與小企業的管理相比，管理大公司需要更全面的瞭解和理解，這無異於換一種說法表示公司不再是一種單純的工具，而是一個機構。與此同時，大企業不僅需要大量高度專業化的人才，而且在員工的成長過程中，它也非常重視對他們的專業化能力培養。但是，大公司又不像小企業以前那樣，能夠近乎自動地抵抗過分專業化的危害。小企業或小店的學徒在與其他人和其他工作的接觸中，都必須把企業看成一個整體，去了解其他部門的看法和問題；而且，他除了掌握自己學習的內容以外，還得學會其他部門的本事，才能得到提拔。但是，在組織規模如此龐大的企業中，人們幾乎不可能接觸到自己專業之外的東西。大企業分工之精細使得任何一個人跨越部門的思考都變得如此不現實。最後，升職往往也是專業水平提高的結果。所以，大企業的員工即使不能從整體上把握和考慮公司的情況，也有可能躍居要職。然而，對大企業來說非常重要的一點就是，儘早迫使這些專業人才向“通才”轉換。
軍隊有著與大公司極其相似的問題。除非軍隊的成員身居要職，犯下的錯誤足以危及整個軍隊，否則軍隊也不會自動考核其成員的獨立領導能力。軍隊也需要大量專業人才，同時又要求他們具備指揮能力、綜觀全域性的能力和決策能力。最後，軍隊也難逃與大公司同樣的自然趨勢：上司總是擔心能幹的下屬會威脅到自己的職位。和平時期，整個軍隊都忙於培訓和挑選領導人，在正規的專業教育中穿插指揮能力的訓練和演習等活動，以期解決上述問題。但是，公司卻不能讓組織服從於培訓的需要。它必須邊運作邊培訓；公司對領導者的培訓本身必須有助於實現它生存的總體目標，即高效率地生產產品。 。。
第2章 作為人類成就的公司·第2章（7）
政策問題
公司是一個必須擁有基本政策的機構，因為它必須使個人的目標和決策服從於公司的利益和生存需要。這就意味著公司必須制定一套原則和行為準則，以便指導和約束個人行為。個人作為公司的組成單元，必須能夠確定自己的行為是否符合所在公司的長期利益。公司的全體成員必須能夠按照明確規定的程式對公司政策做出有約束力的最終決定。最後，與其他任何機構一樣，公司必須擁有能夠為制定政策和執行政策提供清晰權力和責任的機構。
這就引發瞭如何在堅持政策和適應環境變化之間尋求平衡的問題。對於大公司來說，這個問題尤其緊迫，因為按照定義，大公司不僅要適應情況的不斷變化，而且它本身就是這種變化的領導者，必須承擔推動經濟和技術進步的急先鋒的職能。一方面是墨守政策和先例會扼殺冒險和開拓精神的風險，而這兩種精神正是所有企業賴以發展的基礎；另一方面是把投機行為誤認為是創新精神的風險。特別是從賬面上看，生產方法的重大變革所帶來的利潤與股票市場的“蝴蝶效應”所帶來的利潤完全一樣。但是，前者能夠成就公司，而後者卻能夠導致公司的覆滅。因此，公司首先要找到一種方法，區分根本性的經濟條件的變化、政策必須與之相適應的變化，和純粹是暫時的、必須以權宜之計加以應付的變化。其次，公司還需要一種能夠分辨賬面利潤和真實利潤的方法。
公司的另一個政策問題來自於必須遵守正式的會計體系和引起官僚作風的組織制度。經濟生活既缺乏保障又充滿變數，使人們對熟悉的和安全的事物越發青睞。當官僚的僵化作風開始滋生時，大公司往往無力阻止，甚至毫無察覺。大公司內部缺乏善於批評的局外人，比如英國的內閣首相和議會大臣就承擔了這一職責，他們擁有與一般行政官員截然不同的政治背景和處事方法。公司的高層領導人產生於組織內部，所以當組織官僚化時，公司的高層領導人也將喪失應變能力——1939年，官僚主義的僵化作風以同樣的方法在法國軍隊中蔓延。這種風險在很大程度上源於對專
