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在提拔工頭之前，應該先讓他們積累一些非生產性的，或者至少是本職工作以外的經驗。這樣既能防止工頭的過度專業化，又能為正確的提升儲備更多的候選人。例如，我們可以讓管理流水線的工頭到機修車間、事務部門或後勤部門工作一段時間。坦白地說，短期內這可能會帶來昂貴的支出，因為我們無法指望一名優秀的流水線工頭也能為會計部門做出卓越的貢獻。但是，我們仍然相信，當工頭重新回到原來的工作崗位後，隨著他們工作效率和理解能力的提高，隨著管理層對工頭瞭解和理解的加深，無論短期成本的多寡，我們都能得到高出數倍的回報。
類似地，也有人建議出臺明確的政策，在較高的職位上——如車間主任助理——鍛鍊工頭。這樣不僅有助於管理者判斷他們基層管理者的真實能力，更重要的是，工頭也可以藉此瞭解自己是否能夠並願意承擔更多的責任。給工頭一個瞭解較高職位的機會，既有利於管理者做出更好更滿意的決策，又能排解落選者的不滿情緒。
多次有人建議，應該對適應更高階別職位的工頭提供集中培訓——可以採用高階工頭課程的形式，也可以採取升職“再培訓”的形式。這將有助於消除現有體制的一大弊端：很多工頭因為沒有接受過培訓，升職後表現不佳，不得不退回原來的崗位，這令他們顏面掃地，心生不滿。
沒有人會把這些建議當做靈丹妙藥，但是，他們表明對於工業社會的中產階級機會均等問題，這是一個組織和技術的問題，因為機會本身確實是存在的。他們還表明，儘管現有的解決方法還遠遠達不到令人滿意的程度，但是這一問題並非不可克服。
工頭的工作
作為工業社會的中產階級，工頭面臨的地位和職責問題遠比機會均等的問題嚴重得多。事實上，連工業體系中究竟有沒有他們的一席之地都很值得懷疑。過去50年中——尤其是近15年——工頭的社會地位、職責和自我實現的機會都在迅速消失。他們已經成為，或至少正在漸漸成為被美國工業社會“遺忘”的群體。
有諷刺意味的是，對工頭地位和職責的最大威脅恐怕正來自他們的機會的增長。70年前，工頭受企業主或最高管理者的直接領導。在沒有資本積累的情況下，這嚴重限制了他們的發展機會；隨著工廠工頭和公司總裁之間的管理級別逐漸增多，工頭獲得了他們現在所擁有的升職機會。但是，沒有這些管理級別的時候，工頭能夠擁有與如今分部經理相當的獨立地位和重要職責。 。 想看書來
第3章 作為社會性組織的公司（16）
70年前，工頭即使夠不上半獨立的承包商，至少也能參與管理決策與政策制定，對工人的領導地位也無可爭議。今天，工頭的上面多出了一大堆管理人員，他們接管了工頭的大部分職責和權力。管理決策在離工頭遙遠的一個層級上制定，管理層要下大力氣才能讓工頭與這些管理決策相聯絡，工頭實際上不可能參與決策。生產方法主要成了專業技術的培訓問題，不再依靠工頭需要一生來積累的經驗。於是，工藝流程工程師、時間—動作分析專家和訓練有素的專業生產人士幾乎全權掌握了有關生產方法的事宜。與此同時，隨著工業單位的規模不斷擴大，企業不得不制定勞資政策，約束工頭的行為。這意味著工頭喪失了聘用和解僱工人的自主權；訓練有素的人事經理會藉助能力測試和時間—動作研究，安排他手下人的工作；就連對工人進行技術培訓這樣的傳統工作也不再有工頭插手的餘地。大型企業的發展漸漸剝奪了工頭的全部管理職責，使他們退化為監督工人執行命令的小組長。
工會成立後，合同的客觀效力取代了工頭的個*威，結果工頭連監督工人執行命令的職責也被大打折扣。此外，工會的成立使勞資問題傾向於在全廠範圍內解決。無論由誰——勞方或資方——挑起勞資政策的問題，最終都必須由高出工頭數級的管理者來解決。大多數工會總是跳過工頭，直接向工廠經理傳達他們對勞資政策和待遇的不滿幾乎所有的其他問題，並要求建立一個集中機構負責人員招聘與解僱；管理者通常認為這是故意違反工廠紀律，挑釁工廠的管理權威。總之工會領導再有誠意與資方合作，他們也不會去找工頭，因為站在工會的立場來看，與一個沒有決策權，無法代表公司做出明確承諾的人談判，簡直就是浪費時間。工頭的一邊是強大的工會，另一邊是強大的資方，如果必須在兩者之間做出選擇，那麼很正常地他們會選擇逃避。
近來，工頭聯盟的組建清楚地表
