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然而在和平時期，如果工人提出的建議是工頭所沒有想到過的，工頭一般會心生芥蒂，認為這不啻批評他們的工作效率與能力。這一問題在過去相當嚴重。當手下的建議被採納後，工頭倘若也能從中獲得經濟上的利益，或許就能解決這個問題了。
更麻煩的是，如果工人知道自己的建議會因為提高生產效率而剝奪其他同事的就業機會，他們就會退縮。戰爭期間，每一家工廠都面臨著勞動力短缺的困境，這一問題也就不那麼重要了。即便如此，僱主們仍然發現，當一個工人提出改良建議後，最好對受到影響的工人做一點補償，否則，即使是在戰爭條件下，生產效率的改進也會被工人視為對其利益的侵害，從而遭受巨大的壓力。正如過去所有的經驗所顯示的，在和平時期這種壓力如此強大，以致足夠阻止任何工人提出改善意見，這顯然與充分就業息息相關。但是，即使是經濟繁榮時期，在工人一展所長與忠於同伴的願望之間也總是存在著不可調和的矛盾。理論經濟學家堅信長期來說工人必將從技術進步中獲益，但是無論他們對工人的這種忠誠有多痛惜，這樣的態度始終根深蒂固，而且也還是值得讚揚的。
為了調和這一矛盾，幾個工廠著力於消除有效建議對工廠生活產生威脅的特徵。通用汽車公司的一個附件分部20多年來始終推行“提建議計劃”，並獲得巨大成功。該分部承諾在採取建議後相當長的一段時期內，不會減少僱用人數，也不會提高單位工資的產量指標。這樣，行之有效的建議雖然提高了產量，卻不會影響就業，甚至還能增加所有人的工資收入——至少在較長的一段時間內是這樣。這雖然能將矛盾最小化，但是我們只有把工人對同事的忠誠融入“提建議計劃”——也就是說，使工人的建議為全廠帶來利潤和好處——才能真正解決問題。
前蘇聯的“提建議計劃”——大概是前蘇聯在工業化中做得最成功的一點——遵循的正是這一原則。我們不妨認真研究蘇聯的政策，它規定在實施一個建議後的頭12個月中，把由此節省的一半費用用於改善全廠的福利，如解決住房、建設工廠醫院或工廠學校等。然而，美國很難採納蘇聯的這種做法。不過，我們或許可以用有效建議所節約的資金為全廠工人提供三種保障——慢性病、年老和失業保障——以解現代工人的心頭大患。這樣的保障基金，工人及其個人生活就不會受到僱主家長式作風的限制；保障基金最好由聯合勞資委員會實施監管。慢性病準備金也許應該把工廠目前提供的普通疾病保障和意外傷亡保障排除在外，專門用於那些能使工人完全喪失勞動能力，保險公司又不予投保的嚴重慢性疾病。上述建議或許根本不切實際，也可能毫無用處，但是它們至少指明瞭可以從何處入手解決問題。
第3章 作為社會性組織的公司（25）
要讓工人積極投入工作，加深對工廠和自身地位的瞭解，“提建議計劃”是我們最容易想到的一種方法，但並非唯一的途徑。經驗告訴我們，可以讓工人參與設計、制定他們自己的工作計劃。我們已經列舉了幾個戰時生產的例子，比如那個由生產轉向齒輪轉而生產卡賓槍的工廠。當然，工人可以並且能夠規劃的也僅限於他們自己的工作細節。生產計劃和工藝設計的主要責任必須掌握在專業人員手中，但是，操作機器的工人可以探究前者給他們制定了什麼計劃，原因又是什麼。而且，工人可以在指導者的帶領下，摸索最適合自己的生產速度和節奏。這樣，他們不僅能從工作中得到更多的滿足感，而且還能夠站在管理者的立場看待自己的工作。
與此同時，我們也應該想方設法去滿足工人對其所在企業的興趣。在過去10年左右的時間裡，管理層已越來越多地認識到工人的這一需要。他們每年都會印發諸如《告僱員書》之類的企業資料，披露他們認為工人可能有興趣知道的事實。就我所知，大部分報告都難免失敗的結果，因為它們純粹就是無聊的宣傳資料，擺出一副降貴紆尊的姿態，彷彿在對工人說“爸爸知道這就是最好的”。管理者應該本著嚴肅而成熟的態度，告訴工人他們想知道的東西，而不是自己希望工人瞭解的東西。在任何情況下，問題都應該由工人來提出。
我們必須採取措施，制定政策，讓工人瞭解自己的工作並對之產生歸屬感，但是這還不夠，因為這隻能讓工人獲得短暫的心理滿足。只有當感情、知識和理解力在工作中轉化為進取心和責任心時，它們才能真正讓工人感到滿意。離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義，甚至會醞釀出更強烈的挫敗感。企業家長式作風的根本缺陷就在於它沒能認識到這一點，
