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是匆匆上馬，變換頻繁，這一點有很大的改進餘地——建議總量仍是驚人的。此外，我們也不該忘記每一條書面建議的背後，可能都有一條未被記錄在案的口頭建議，或是另一條某個工人提都未提卻不用再提的建議。
同時，在提出的11�5萬條建議中只有1/4，即2�8萬條是可行的，其餘的都毫無用處。總的來說，分部經理非常重視工人的建議，他們委派一個由工廠主管組成的委員會認真研究這些建議，並要求後者儘可能採納它們。工人們並不強求自己的建議被採納，對他們來說，能想到一個有用的點子就已經足夠了。可是，依然有3/4的建議不被採用。絕大多數工人仍然缺乏對工廠及其工作的瞭解，這反映了工廠沒有為他們提供足夠的學習機會，建議的數量則表明了工人們渴望學習、渴望參與的熱情。
從何處入手
透過對戰時經驗的分析，可以得出三個結論。首先，面臨的主要任務是勞資雙方都需要激發想象，轉換態度。其次，我們最好從工作方法、產品和工廠生活等不會引起爭議的純技術領域入手。最後，我們必須認識到以我們目前的認知尚不足以治本，只能治標。這樣的“社會把戲”雖然還不能解決任何問題，卻可以為勞資雙方提供解決問題的想象空間——他們目前缺乏的正是想象。
我們可以先從幾個領域入手，哪怕只是耍耍“小把戲”也無妨。短期內，最有效的途徑無疑是創造性地運用大規模生產方式，因為這正可以發揮現代管理最擅長的技術想象，而不是因為這種方法立竿見影。在恢復和平生產的過程中，大多數工廠都重新回到戰前使用的傳統方法；我們不會要求它們做出別的選擇，因為這段時期的首要任務是儘可能提高生產速度，擴大就業人數，而非嘗試新事物。而且，對於很多工序——比如，汽車的最後裝配——而言，傳統的流水線生產方式始終都是最有效的。工業社會的教育使經理們習慣於從單位成本的角度考慮問題，對他們來說，能夠帶來效率提高的大規模生產方式的創造性運用，比脫離成本因素考慮問題、採取行動更容易被接受。為此，我們需要系統地評估大規模生產方式在戰爭期間取得的零星乃至偶然的進展，並建立一個健全、連貫的理論體系。聆聽工程師和生產主管對大規模生產方式的切身體會——他們中的很多人渾然不覺他們實際上正在從事全新的工作——我越來越迫切地感到為大規模生產技術建立理論的必要性。這一理論或多或少要對弗雷德裡克·泰勒的著名研究做出補充，但是它關心的重點應該放在每一個工人而不是每一步操作之上。
工人、產品和工廠之間的關係是我們有望取得積極進展的第二個領域。和平時期，我們應該盡力維持戰時生產中工人對產品的認同和興趣。這種認同和興趣來自愛國熱情和戰時生產的魔力。不可否認，同樣是生產鉸鏈，生產飛機座艙的鉸鏈絕對比生產汽車車門的鉸鏈更讓人興奮。然而，在工人看來，只要能瞭解產品及其用途與生產方式，即使是生產普通的門鉸鏈，也很有滿足感，很有意義。這不是說我們應該把工人培養成專業工程師或生產主管，但是，這麼多工人不知道關於機器運作和大規模生產的原理，那也是不必要的和會削弱現代工廠計程車氣的。
第3章 作為社會性組織的公司（24）
在這裡討論改善勞資關係的新方法並不合適，而且我也沒有這個資格。但是，有一點是毋庸置疑的：新方法必須完全摒棄通常的錯誤考慮勞資關係的基礎：告訴工人以為他們想知道的內容；其基礎必須是傾聽來自工人的聲音，瞭解他們真正想知道什麼，他們已知的和未知的是什麼。為此，大部分無益於技術進步的建議就能派上用處了。因為那些“沒有價值”的建議能夠透露出很多工人的要求、需要和願望。提建議的行為本身不僅表明了工人的工作熱情，而且顯示了他們認同工作還有改進的餘地。每一條具體的建議均來自工人的親身經驗，所以與之有關的談話、演示或工作指導都與工人直接相關，而不像宣傳手冊、演講或“教學材料”那樣遙不可及。哪怕只是為了這個原因，我們在和平時期也應該不遺餘力地繼續推行“提建議計劃”。
為此，人們已經達成共識。可是，在和平時期真正獲得成功的“提建議計劃”卻屈指可數。主要的障礙有兩個：
首先是工頭的態度。在“提建議計劃”中，我們希望工頭的下屬們能夠出謀劃策，改進生產方法。戰爭期間，大部分的產品和工序都是全新的，這時如果手下的工人比自己懂得多，工頭還比較容易接受，因為一開始大家對新產品和新工序都很陌生。
