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同時這一缺陷也是導致其失敗的主要原因。為了喚醒工人在工業社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責，我們必須下決心嘗試培養他們的進取心、責任心和參與精神。
筆者之所以認為這種嘗試至關重要，還有另外一個原因：這是改善勞資關係的最直接途徑。凡是曾經以第三者的身份參與解決勞資糾紛的人，一定會發現勞資雙方的相互誤解是引起爭端的一個重要原因。所謂的爭議通常只不過是一種表象，問題的真正起因往往是因為管理者摸不透工人的想法，工人也猜不著管理者的追求目標及其原因。一名睿智的資深勞資關係專家曾經說道：“我從不嘗試解決表面問題，我總是努力讓他們明白為什麼對方會在這一點上提出問題。一旦他們能理解對方，他們幾乎總能自己把問題解決。”當然，這忽略了常常隱藏在牢騷抱怨和要求加薪之後的工人與管理者之間的權力鬥爭。但是，他說對了一點：重要的不是問題本身，而是隱藏在問題背後的不滿，這種不滿往往源自缺乏想象和理解。目前為止我們討論過的那些措施，如果成功的話，就能讓管理者理解他們現在還摸不透的工人的視角，但是，我們也有必要讓工人瞭解管理者的工作和視角。在當今社會，讓工人理解管理者可能比讓管理者理解工人更加重要。否則，工人既不會尊重，也不會支援管理者的職能。只有當管理者在管理實踐中受到尊重和服從，建立在組織基礎之上的現代工業才能正常運作。工人若要理解管理者及其職責、問題、基本理念和合理性，最有效的途徑就是積極開拓，爭取承擔更多責任。促進工人對管理者的理解是對工業社會和平的主要貢獻。
第3章 作為社會性組織的公司（26）
所以，雖然困難，管理層還是應當盡力讓工人參與工廠的社群管理，為自身謀福利。我們不禁懷疑如今的管理者是否一手包辦了太多的事情，而沒有放手讓工人自己去幹。這種家長式作風反而會“好心辦壞事”。例如，在通用汽車公司的一個分部中，工人們自發組織了紅十字會捐款和戰時借款的籌集活動。管理層不假思索，就從工人手中接管了活動的各項事宜，並委派人事部的專業人員負責籌款。專業人員的工作無疑更加出色，籌到的資金也遠遠超過工人所能達到的數目。可是，他們剝奪了工人有所作為的滿足感，結果在工廠中引起了強烈的不滿。可見，要讓管理者理解這類人性問題是一件多麼困難的事。工人的不滿令分部主管匪夷所思，後者因而將之歸結為工人思維偏執的又一明證。
對於意外防範、自助餐廳和保健服務等事務，或是女性工作場所的日間託兒所，即使不能全權交給由工人和工頭組成的委員會負責，也必須讓工人積極參與它們的管理。工人們都渴望被他人認可，這一願望正可以藉此得到滿足——現在他們只能在工會活動中尋求滿足感，很多工人也能因此積累管理經驗。此外，這還有助於把工廠建設成一個社群，工人們可以在這裡找到生活的意義以及自身的社會地位與職責。
工資問題
所有這些建議都只能緩解症狀，而不能根治病症。儘管如此，要做出任何一個“社會小把戲”也不是什麼容易的事。如果所有這些“小把戲”都能發揮作用，至少也能為尋找治本之法提供依據；除非我們徹底解決勞資關係中的工資問題，拔除這個痛苦與病毒的根源，這一效果才可能達到。
傳統觀念總是把工資當做“勞資關係”的核心問題。證明這一觀點的錯誤性是本書的目的之一。確切地說，工資問題是一個外生問題。勞資政策並不是工資的決定因素，事實上，工資是由工人的生產效率、產品價格和一定價格下的市場需求等客觀經濟變數決定的。這意味著，工資大致上可以由客觀因素決定，不應該，也不必要成為備受爭議的問題。
然而，在現實生活中，工資的確是一個備受爭議的問題，由此產生的痛苦和爭端從未停息過。事實上也是如此，勞資雙方因為工資問題處處對立，這種情況一天不改變，社會行動就一天不會產生積極的效果。舉例來說，就在本書出版之前——1945年——通用汽車公司爆發了一場*，結果勞資雙方把戰時生產帶給他們的教訓忘得一乾二淨。工資不是這次*的真正原因：雖然工會要求提高30％的工資，公司只願意接受10％的增幅，但是雙方都極有誠意在此範圍內達成共識。工會舉行*是希望能夠參與制定公司的利潤率和產品價格，即參與公司管理。可是，如果我們能找到一個客觀依據解決工資問題，讓人人都心服口服，那麼*將永遠成為過去。
工資率的客觀依據只有一個：工人的生產效率
