德魯克管理經典

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理質量，最*的上級就更不用說了。總而言之，企業需要採用管理志願者的方式來管理越來越多的專職僱員。當然要支付他們的工資。但是知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產資料”，即他們掌握的知識（請參閱第6章）。自50年前起，我們就知道，金錢不足以激發人們產生工作的動力。人們顯然會因對金錢的不滿足感而產生消極情緒。然而，40年前，即1959年，弗雷德裡克·赫茲伯格（Frederick　Herzberg）在他的著作《工作中的激勵因素》（The　Motivation　to　Work）中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志願者工作的因素。我們知道，由於志願者不領取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領取工資的僱員多。最重要的是，他們需要挑戰；他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑；他們需要不斷的培訓；他們需要看到結果。上述論述暗指，企業要採取不同的方法管理不同型別的勞動者，而且相同型別的勞動者的管理方法需要因時制宜。企業越來越需要採取管理“合作者”的方法管理“僱員”，而合作關係（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關係的定義還指出，不能向合作者發號施令，他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要什麼？”，而是會問：“對方想要什麼？他們有什麼樣的價值標準？他們的目標是什麼？他們需要什麼樣的結果？”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。書　包　網　txt小說上傳分享

第1章　管理的新正規化（9）

我們或許不得不完全推翻“對人的管理”的定義。它可能不是指“管理僱員的工作”。“以績效為目標的管理”應是理論與實踐的出發點。出發點應放在對結果的定義上，這與交響樂團的指揮和橄欖球教練的出發點是成績一樣，有異曲同工之效。

知識工作者的生產率很可能成為對人的管理的中心，正如100年前（即弗雷德裡克W。泰勒那個年代）這個中心是圍繞體力勞動者的生產率展開的一樣。最重要的是，這要求人們對組織中的人及其工作提出截然不同的假設：

管理不是“管理”人。

管理是領導人。

管理的目標是充分發揮和利用每個人的優勢和知識。

技術和終端使用者是一成不變和已知的

上述四條主要假設自始至終都是管理實踐的基礎，實際上比管理學的歷史都長。

關於技術和終端使用者的假設，在很大程度上奠定了現代企業和現代經濟崛起的基礎。這些假設要追溯到工業革命的早期。當紡織業首先從家庭手工業中脫離出來時，社會上普遍認為紡織業擁有屬於自己的、獨一無二的技術，而且這種觀點絕對是正確的。同樣的觀點也適用於採煤業和18世紀末期、19世紀上半葉出現的任何其他工業。德國人沃納·西門子是認識到這一點，並在此基礎上發展宏偉事業的第一人，而且在第一批創辦具有現代企業雛形的工業組織的先驅者中也有他的身影。在上述觀點的指引下，他於1869年率先聘用在大學深造過的科學家創辦了一個現代研究實驗室，專門從事科學研究，即我們今天的電子學。他當時清楚地認識到電子學（當時稱之為“低壓”）與其他工業截然不同，擁有獨特和獨立的技術。在這個遠見卓識的基礎上不僅誕生了西門子自己的公司和自己的研究實驗室，而且還催生出德國的化學工業。由於德國的化學工業是建立在這樣的假設基礎上的，即化學，特別是有機化學，擁有其獨特的技術，因此當時在全世界獨佔鰲頭。隨後，世界上的所有其他大公司也是在這個遠見卓識的基礎上紛紛湧現出來，包括美國的電氣和化學公司、汽車製造公司和電話公司等等。在此之後，19世紀最成功的發明——研究實驗室——也因此產生，最近的一個是距西門子創辦實驗室後差不多一個世紀，即1950年IBM成立的實驗室。與此同時，在第二次世界大戰後發展成為跨國企業的各大醫藥公司也紛紛創辦研究實驗室。

如今，這些假設已經再也站不住腳了。當然醫藥行業最能說明問題，它們日益需要採用與醫藥研究實驗室採用的技術根本不同的技術，如遺傳學、微生物學、分子生物學和醫療電子學等。但是，汽車製造行業也面臨同樣的問題，即越來越多地採用電子技術和計算機。鋼鐵工業