德魯克管理經典

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變了我的觀點，馬斯洛的證據簡直無法抗拒。但是至今鮮有人重視。

這個基本假設，即企業有或至少應有一種和唯一一種管理人的方式，奠定了有關組織中的人和對人的管理的所有其他假設的基礎。

在這些假設中，有一個假設認為，為組織工作的人是組織的僱員，全天工作，組織是他們生計和事業的依靠。另一個假設認為，為組織工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數人要麼什麼技能也沒有，要麼只掌握初級的技能，組織要他們幹什麼，他們就幹什麼。

第一次世界大戰期間和末期，當這些假設第一次出現時，它們非常符合事實，因而被認為是正確的假設。今天，它們都不再站得住腳。大多數為組織工作的人可能仍舊是組織的僱員。然而少數人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的僱員，更不用說全天工作了。這些人的數量也不算少，而且還在穩步上升。他們為外包承包商工作，如在醫院或製造企業中提供維護服務的外包公司，或幫助政府機構或企業管理資料處理系統的外包公司。他們是“臨時僱員”或兼職人員。越來越多的人成為賺取諮詢費或在規定的合同期內工作的個人承包商；這尤其符合部分人的實際情況：他們為組織工作，知識最淵博，因而是最有價值的人。

即使成為組織的全職僱員，作為“下屬”的人卻越來越少——即使他們從事相當低層的工作。他們逐漸成為“知識工作者”（knowledge　worker）。同時，知識工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實習期過後，知識工作者必須比老闆更瞭解他們的工作，否則他們一文不值。事實上，在知識工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更瞭解他們的工作”。為客戶提供服務的工程師沒有工程經理更瞭解他們的產品，但他更瞭解客戶，這可能比有關產品的知識更重要。空軍基地的天氣預報員在級別上遠低於空軍基地的指揮官。但是，在天氣預報知識方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無是處。維修客機的機械師比管理他的、航空公司的機場經理更瞭解飛機的技術狀況。同樣的例子不一列舉。此外，今天的“上級”通常沒有做過他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況及現在許多人仍然持有的觀點，正好與現實南轅北轍。僅僅在幾十年前，軍隊裡的團長還曾經做過下屬做的每一項工作：營長、連長和排長。從級別低下的排長到高貴的團長，這些崗位的唯一不同之處就是他們指揮的人數；他們所做的具體工作完全相同。今天的團長在軍旅生涯的早期就開始指揮部隊，但持續的時間不會很長。他們也曾經由上校和少校晉升到現在的職務。但是在大部分軍旅生涯中，他們曾經做過各種各樣的工作：做過參謀、參與過研究專案、教過書、在駐外使館工作過，等等。他們只不過不再想當然地認為他們瞭解他們的“下屬”——指揮一個連的上校——所做的工作或準備做的工作，當然他們也當過上校，但是他們可能從沒有指揮過一個連。　電子書　分享網站

第1章　管理的新正規化（8）

同樣，負責市場營銷的副總裁或許也是在銷售部門按部就班地晉升到這個職位。他們非常瞭解銷售。但他們對市場調查、定價、包裝、服務和銷售預測等一無所知。因此，營銷副總裁可能無法告訴營銷部門的專家應該做什麼和怎麼做，但是這些專家卻是營銷副總裁的“下屬”，而營銷副總裁無疑要負責監督他們的工作績效，督促他們為公司的營銷工作做出他們的貢獻。

同樣的道理也適用於醫院的院長或醫療總監，他們要管理在臨床實驗室或理療部門工作的、訓練有素的知識工作者。當然，這些合作者也是“下屬”，因為他們的聘用、解僱、升遷和評級都取決於“老闆”。但是在他們自己的工作上，只有這些所謂的“下屬”承擔起教育上級的責任，即幫助“上級”瞭解市場調查或物理治療法的內容、具體的程式和各自的“效果”，上級才能發號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達命令。他們希望上級告訴他們，他們能得多少“分”。換句話說，他們的關係與其說屬於傳統的上下級關係，不如說就是交響樂團指揮與樂器演奏者之間的關係。組織中聘用知識工作者的上級，通常不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會演奏大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發號施令和給整個組織打“分”，即規定標準、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到最才華橫溢和最獨斷專行的指揮的指揮質量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能幹的上級的管