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的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗。
� 出現不一致的現象，特別是流程上的不一致，如生產或銷售流程，或客戶行為上的不一致。
� 流程的需要。
� 行業和市場結構的變化。
� 人口的變化。
� 意義和觀念的變化。
最後是：
� 新知識。�
�在1985年出版的《創新和創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）一書中，我詳細地介紹了這些視窗，並用大量例項說明了這些視窗。以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：“對於我們來說，這是創新的機會，即開發不同的產品、服務或流程嗎？它是否預示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現？新的和不同的技術？還是新的和不同的銷售渠道？”創新與風險從來就是結伴同行的。但是，如果企業透過挖掘已發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事件，那麼這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動低得多。
創新不是“天才的靈光一現”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應成為企業的每個部門和各級管理人員的經常性工作內容。
什麼不要做
變革的引導者總是會一而再再而三地陷入三種陷阱，他們應避免落入這些陷阱：
1。第一種陷阱：不符合戰略現實（見第2章）的創新機會。這樣的創新是最沒有可能取得成功的。只有符合主要現實（如人口、收入分配上的變化、組織及其客戶認定“績效”的方式、全球競爭力或政治和經濟現實等方面）的創新才是唯一能夠成功的創新。但是，由於不符合現實的創新看上去具有真正的新特性，因此它們常常看上去非常誘人。但是，在通常情況下，即使創新不一定以失敗告終，但它始終需要組織投入異乎尋常的人力、物力、財力和時間。
2。第二種陷阱：混淆“新奇”與“創新”之間的界限。衡量創新的標準是，創新是否創造價值。新奇只能帶來樂趣。然而，管理層一次又一次地決定創新，唯一的原因就是他們對天天做同一件事或生產同一種產品感到厭煩了。衡量創新的標準，或者說檢驗“質量”的標準，不是“我們喜歡它嗎？”，而是“客戶需要它，並願意為它掏錢嗎？”
3。第三種陷阱：混淆具體的動作與行動計劃之間的界限。當企業需要放棄或完全地改變某種不再產生效益的產品、服務或流程時，管理層一般採取“重組”的辦法。當然，我們常常需要採取重組的辦法。但是，先有行動計劃，後有具體的動作，即在考慮了“做什麼”和“如何做”後才能採取具體的動作。重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃。
第3章 變革的引導者（7）
這三種陷阱太具有誘惑力了，使得每一個變革的引導者都有可能反覆地落入到其中一種或所有這三種陷阱中。要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進這些陷阱時擺脫困境的方法只有一個：有組織地推廣變革，即試點。
試點
各類企業越來越多地採用各種市場和客戶調研手段以減少或消除變革的風險。但是，真正的新事物是無法調研的，而且新事物在剛出現時也不一定是正確的。問題總是在人們意想不到時突然出現。讓新事物的創造者極度苦惱的問題，到頭來總是變得微不足道，或銷聲匿跡。最重要的是，做事的方式總是與最初設計的有很大出入。真正的新事物（如產品、服務或技術）總是在創新者和企業家沒有想到的地方找到了自己的市場和適用範圍，而且用途也與創新者或企業家最初設計的用途大相徑庭，這幾乎是一條“自然規律”。而市場或客戶調研都不可能發現這些問題。
早年發生的事情最能說明問題。大多數人認為，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）於1776年設計和發明的改良型蒸汽機預示著工業革命開始拉開帷幕。實際上，瓦特直到去世前都認為蒸汽機只有一種用途：從煤礦中抽水。這就是他設計蒸汽機的目的。他只將蒸汽機賣給了煤礦。然而，真正的工業革命之父卻是他的合作伙伴馬修·伯爾頓（Matthew Boulton，1728—1809）。他發現改良型蒸汽機或許可以在英國當時最重要的行業——紡織業——得到應用，特別適用於棉布的紡紗和織布工藝。在伯爾頓將他的第一臺蒸汽機出售給紡織廠後10～15年內，棉紡織品的價
