德魯克管理經典

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些業務既不需要複雜的技能，也不需要花費太長的時間。新推出的金融業務由不同部門的人負責，他們使用不同的辦公桌，桌子上有醒目的標記，列出具體的產品專案。在實施這些措施後，傳統業務和新業務的業務量雙雙大幅增加。但是由於該銀行沒有進行“試點”，即在一兩個分行試著推行改進措施，因此銀行浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。

第3章　變革的引導者（5）

透過在各方面持續不斷地實施改進措施，組織最終可以轉變操作方式。這些措施帶來產品的創新，帶來服務的創新，帶來新的流程，帶來新的業務。持續不斷地改進最終帶來根本性的變革。

挖掘成功經驗

變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。“月報”的發明和在大多數商業組織中得到應用只有七八十年的歷史。現在，它實際上已經成為一項日常和標準的工作內容，各處都能見到它的身影。在月報的第一頁上幾乎無一例外地留出一個區域，列出沒有達到預期效果的專案或支出超過預算的專案。它關注的是問題。在每月一次的運營委員會會議上只討論月報中列出的問題，而在所有企業和其他組織中，運營委員會會議實際上也已經成為日常和標準的工作內容。我們不能忽視問題的存在。嚴重的問題要謹慎對待。但對於變革的引導者來說，企業必須關注機會。他們必須扼殺問題孳生的土壤，創造機會生存的環境。這在程式上需要發生微小的基本變化：給月報增加一個“第一頁”，即在提出問題的頁面前加一頁。在這一頁上要註明超過預期效果的專案，如銷售、收入、利潤或數量。在新增加的第一頁上佔用的時間要與過去在提出問題的頁面上花的時間一樣多。一些能夠成功引導變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機會，然後在第二天再討論問題。為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。方法是這樣的：在月報的一頁上列出機會，然後在另一頁上列出組織中有優異表現和有才幹的人員。最後選派最能幹和表現最突出的人處理最好的機會。這說明，挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。該公司透過系統化地挖掘一個又一個大大小小的成功經歷，發展成為在許多領域都居於世界領先地位的公司。索尼的消費類電子產品領導著世界潮流，而且聞名於世，可這些產品卻是源自一個並非由索尼發明的產品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發展起來的一款產品設計另一款產品，然後再在這個成功產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產品中並非每一種產品都取得了成功。但是，透過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，因此即使某一種產品沒有取得成功，也不會影響大局。大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業之一。另一個例子是美國通用電氣公司的醫療電子集團。在這個競爭非常激烈的領域，該公司不僅成為最大和最成功的製造企業，而且還成為變革的引導者。它顯然是挖掘了自己的成功經驗，並在前一款成功產品的基礎上發展另一款產品。前一款產品與後一款產品之間的變化相當小，而就是因為這樣小的差別，醫生或醫院卻看到產品在效能上得到了相當大的改進。

在持續不斷的改進的過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即湧現出真正與眾不同的新事物。

創造變革

變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。。　最好的txt下載網

第3章　變革的引導者（6）

這是人們現在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對於許多企業來說，有組織地放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。

但是，要成為成功的變革引導者，企業還需要遵循系統化創新的原則。主要原因不是變革的引導者需要創新（雖然他們確實需要創新），而是系統化創新的原則能幫助組織形成成為變革的引導者的觀念。它有助於整個組織將變革作為機會來看待。

機會的視窗

這要求組織每隔6～12個月在以下方面系統化地發現可能成為機會的變革，我稱其為“機會的視窗”：

�　組織突然取得