德魯克管理經典

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與學生取得聯絡。但是，越來越多的學生和家長透過介紹大學和給大學排定名次的雜誌和書籍瞭解大學排名資訊。有幾所高等院校非常重視透過這些新興的銷售渠道推銷自己，因此申請進入這些大學學習的學生在數量和質量上都有大幅度的提高。同時，他們也不需要減少向中學的學生介紹顧問“推銷”自己的機會。同樣，衛生保健組織（HMO）日益成為醫院的“銷售渠道”，而僅僅在10年前，醫生還是醫院的銷售渠道。現在，醫院越來越多地與HMO合作，讓醫生和患者瞭解醫院。

到目前為止，我們只能推測網際網路對銷售的影響。但是影響是必然的。在美國汽車市場，這種影響已經出現，而且發展得很快。眾所周知，妻子決定不購買什麼樣的汽車。因此，她實際上是決定購買什麼車的人。但是，妻子不喜歡到汽車經銷商的店裡去買車，這也是眾所周知的。因此，當夫婦倆去經銷商的店裡時，買車的人似乎是丈夫，但實際做出決定的人卻是妻子。現在妻子在網際網路的幫助下就能執行實際的買車操作，而經銷商越來越多地只是發揮“車輛出口”的作用。因此，汽車製造業需要將網際網路發展成為它的銷售渠道。據說，通用汽車已經開始這麼做了。但是，這意味著要放棄傳統的汽車經銷商嗎？　txt小說上傳分享

第3章　變革的引導者（4）

“放棄什麼內容”和“放棄什麼方式”需要有系統地進行。否則，由於放棄從來都不是“受歡迎”的政策，因此人們總是會推遲實施“放棄”。

以下舉例說明如何成功地組織放棄政策。在一個規模相當大的、在大多數發達國家中提供外包服務的公司裡，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員，從最高管理層到每個部門的主管，都要分別召開放棄會議。每一次會議討論一個議題，如第一次討論一項業務，第二次討論有公司業務分佈的一個地區，第三次討論某項業務的組織方式，依此類推。該公司採用這種方式一年內就可以完全掌握自身的情況，包括人事政策。在這一年內，公司就有可能就業務的“內容”做出三四項決策，而有關開展業務的“方法”的決策可能是“內容”的兩倍。同時，這些會議每年都會就公司要做的新專案誕生出3～5個點子。每個月，各級管理人員都會收到一份報告，內容涉及這些有關在哪些方面會發生變化的決策，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新專案等。各級管理人員每年分兩次彙報這些會議後實際發生的狀況、已經採取的措施和結果。由於該公司是在*年前首次開始實施有組織的放棄政策的，因此現在它的規模已經是以前的4倍多了（在考慮了通貨膨脹因素後）。這個成績的取得，至少有一半要歸功於它採取的系統化的放棄政策。

有組織地改進

變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進（即日本人所謂的“改善”（kaizen））。

無論企業在其內部和外部從事什麼活動，包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、資訊的使用等，都需要系統化地和持續不斷地對它們實施改進措施。同時，企業每年都需要為這種改進預先規定好一個比率：根據日本人的經驗，每年改進3％在大多數方面是符合實際的並可以實現的。

然而，要做到持續不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構成的？如果要提高績效，即實施持續不斷的改進措施的目的，我們需要明確地規定“績效”的含義。例如，產品的複雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40％降低到35％，企業需要明顯地大幅度改進產品。但是在大多數其他領域，決策的過程絕不是那麼簡單。什麼是產品的“質量”？什麼樣的質量是生產企業認定的質量？什麼樣的質量只能由客戶來認定？在服務行業，對績效的定義更加困難。

如：一家大型商業銀行確定，提高分行績效的辦法是提供新的和更高階的金融“產品”，例如銷售國庫券或提供處理債券的建議。為了研究客戶需要的金融產品、開發產品和培訓提供產品的分行工作人員，這家銀行投入了大量時間和金錢。但是，當銀行在分行推出新產品時，客戶卻很快就流失掉了。直到這時，銀行才發現，對於客戶來說，他們只要求在辦理常規業務時排隊等待的時間不要太長，這樣才能體現出分行的績效。客戶認為，額外的“產品”非常有價值，但是他們只是偶爾才需要這些產品。銀行的解決方案是，將分行的櫃檯出納人員集中在一起，提供簡單的、重複性強的常規業務，這