向上,向上,做副手的學問

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經沒有如此明顯的官僚文章了。低層次的語言果實已經被掐掉。今天無用的想法一產生，解決思維不經過正式程式就會介入，（大多數情況下）把它們一掃而空。我確實懷念那種鬥爭召喚“解決！”和我把無用的表格扔進廢紙簍時那份欣喜，以及懷著罪惡感的喜悅用同樣的藉口扔掉一些書面工作或者精簡那些可能仍然有作用，可是在工作中妨礙我的�程式。� 解決思維是分享權力的一種形式，給企業文化注入信任感，使其發展壯大，有力地推動了信任。我無法想像有哪個公司不會從嘗試這個專案中獲益。請相信我。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

擁抱科技——慢一點

說起來令人不解，但是在20世紀70年代後期通用擁抱科技革命的速度確實有點慢。這多少跟缺乏信任和反饋有關。 說到慢，我不是指產品、服務以及所謂的後勤辦公室運用像臺式計算機、網際網路和電子郵件之類的新科技。我並不是說我們時髦趕得慢，但是當時我們不像以前那樣，不再是工業領袖了。這部分要歸咎於新科技席捲世界的驚人速度以及推動美國商業界發生的巨大變化，但另一方面也要歸咎於通用起初沒能信任那些首先認識到科技可能和將要產生的作用的員工。傑克·韋爾奇認識到一個戰略計劃的必要性及其益處，來推動我們的資訊科技，並且從公司外部引進一系列有才能實施這一領域變革的公司領導人。 要記住，在20世紀80年代中期剛剛出現一場股市崩潰，這一衰退粉碎了一切，日本人正蠶食我們的許多市場。驚慌和圍城思維幾乎隨處可見。如果處在一個更平靜的年代，我猜想僅僅由於自下而上對於科技的需求，通用本來也會成為一個科技領袖。當時大多數人能夠看到科技革命正到來，我們都坐在那裡，納悶為什麼我們如此麻木，不要求整個公司獨自去購買相容的硬體和軟體。購買的離心結構使得公司很難建立一個天衣無縫的國內和國際網路。藉口是每個部門、業務或者地點正在發展自己的方法滿足其科技需要。按照官方的解釋，只是由於太複雜，無法解決每個人對於數字化的個性需要，並把這些需要納入一個公司範圍的體系內。回首過去，真是浪費。後來為了轉化那些互相沖突的系統消耗了多少時間和金錢。 這是在20世紀80年代早期，解決專案還沒有開始時的情形。如果能夠早一點實施解決專案，那麼就會有更多的人在那些會議上暢所欲言，尤其是有些員工由於辛辛那提應用的軟體沒法轉化為費爾菲爾德編輯的檔案而不得不重新列印——會有更多的呼籲，更多的人會聽取意見，相信發言者明白自己談論的話題。 至於適應計算機科技，幸虧我的弟弟雷蒙德是第一批高中電腦神童，所以我是一個“早期的適應者”。雷蒙德會高高興興地把自己全部的現金儲蓄花在無線電發明上。遠在別人還不知道蘋果電腦為何物之前，他就幻想過擁有一臺。他聽說一個婦女透過一個當地電臺贏得一臺蘋果電腦。他知道這個人很有可能一點都不知道如何處理這個獎品，就透過電話本查到她，給她打電話，確認她確實對電腦一無所知。作為“幫忙”，他從這個婦女那裡以很合算的價格買下這臺電腦。她很高興能拿到現金，而他則進入了電腦怪人天地。雖然這個機器按照今天的標準看很初級，在雷蒙德的幫助下我能夠看到用電腦而非手工製做圓形分格統計圖表和條線圖的巨大潛力。早在20世紀80年代中期我就是第一批把這一科技應用於董事會報告中的人之一。 幾乎同時，我受邀與參加主席會議的人喝咖啡。這些聚會旨在給傑克·韋爾奇一個機會，與一小部分通用總部的員工進行跨部門間的私人交往。公司期待我們提出問題。會議大約進行了一個半小時，我問：“你認為費爾菲爾德的管理層的工作是否能夠跟上現有的計算機技術的步伐？”傑克·韋爾奇當時似乎對計算機技術還沒有什麼太大興趣。他聽到我的問題後，說了些無關緊要的話，例如“我們將來會做得更好”。但是，不久之後，他和整個公司就已經上路了，認識到科技進步的必要性。 推進通用前進的是公司員工自下而上對於科技的普遍興趣。管理層本來有可能會很久才能認識到正在發生的事情，但是隻要願意傾聽和信任那些有不同看法的人，就能最終抵消任何短淺的見識。變革沒有馬上發生，但還是發生了。信任指引我們到達需要去的地方。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。　想看書來

糟糕

旅行和交通安排是我能想到的一個運用一點科技革新的領域。早在20世紀90年代初期，通用仍然透過手寫——或者更糟，用電話——發出訂單和確認，從公