向上,向上,做副手的學問

第4部分 (第2/4頁)

司的交通隊伍為行政人員預訂轎車、直升機和飛機。 如果一個公司的領導班子足不出戶，或許這種辦法還有效。但是傑克·韋爾奇經常外出。他也不是在乘美國灰狗長途汽車往返。一天典型的旅途可能要用兩到三架飛機、幾輛轎車和幾架直升機。似乎傑克走過的每英里，我都要填一張紙或打幾個電話。這是巨大的負擔，我忍受這種缺乏條理、技術落後的體系，簡直要瘋掉。而我寧可一勞永逸地把這件事解決掉。 一次特別的旅途中，我和傑克正乘通用的一架專機飛往華盛頓國家機場（現為羅納德里根國家機場）。隨著飛機著陸到達終點，我們路過通用的一架直升機。 “那裡在做什麼？”傑克問道，朝窗外望去。 “我不知道。”我說，心想或許哪位員工已經飛到華盛頓�了——�為什麼通用的交通排程員沒有告訴過我這樣我們至少可以合併旅行了。為了滿足自己的好奇心，我打電話給排程員，很快發現事情的確切情況：因為我已經訂了飛機，所以這架直升機在沒有乘客的情況下從康涅狄格州飛了一路。 早些時候與一個排程員打電話時，我大聲說正在考慮旅途的另一站（但是後來取消了）是否需要直升機。我正在做選擇，僅此而已；我只是在自言自語以集中注意力考慮要做的事情。為了保險起見，排程員把我的廢話當成執行長辦公室的一個確鑿而快速的請求，訂了直升機，啟動了一系列事件，結果幾天後讓一架空直升機一路飛到了華盛頓。當時的預定系統，除了缺乏效率之外，還有許多其他漏洞。 當我發現事情真相後，立刻告訴了傑克，並且把這一混亂歸咎於自己。不管什麼情況，這是我的失誤。我負責他的交通安排，而傳遞指示的時候我已經犯了一個錯誤。我明白這個失誤代價昂貴，但教會我重要的一課：我再也不會依賴打電話來預訂飛機了。像這樣一個失誤的後果不僅造成經濟上的浪費，而且可能會讓我少活幾年。我決心開發自己的簡化表格，手寫預訂飛機的請求。最後——幾年後——空中交通員工開發了更好的網上預訂系統。 幾乎同時我不斷地要求地面交通員工設計一個網上預訂轎車系統。“25年前我們就把人送上了月球——為什麼不能為了一個簡單的汽車預訂請求設計一個電腦體系呢？”我問通用的交通部經理。我想這個可憐的傢伙最後被我的抱怨折騰病了。他和軟體組努力建立了我們今天用的網上系統。 我歷來不會說，“傑克·韋爾奇需要一個新系統”。多年來我努力避免拿出他的名頭來解決問題。當然，員工們知道我的工作地點，我確實不需要說他需要這個或那個。在這個事例中，我或許能更努力地推動一下，但是交通辦公室員工的遠見給了我安慰，他們處理了那些老式的碳墨表格，有利於新系統的啟用。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

坦白的藝術

傑克·韋爾奇很少為失誤惱怒，至少對不再重複的失誤不暴躁。做商業是個非常不完美的過程。傑克知道會犯錯誤，如果因為員工坦率承認錯誤或有膽量嘗試結果卻事與願違而懲罰他們，遠遠不如從中汲取教訓來得聰明。他透過信任員工來建立信任。 承認你的錯誤，但是要從中汲取教訓你或許能猜得到，我對錯誤並不十分寬容——尤其是對我自己的錯誤。我會事後不停地告誡自己好幾天。但是我不會隱瞞錯誤。我堅信完全坦白，這是我建立相互信任的技巧之一。每次承認錯誤的背後是願意下次努力做好。 隱瞞錯誤——“繼續向前”，如果你這麼做——就會繞過學習的過程，而這個過程往往能將壞事變成有點價值的事情。一個執行官應該明白他或她的員工的優點和缺點——不是為了缺點懲罰員工，而是為了訓練他們。按照每個人都認真負責的假設管理——如果實際並非每個人都如此——是非常危險的。而且，大多數直接報告關係（上、下、或者同級）的結構並沒有留下太多可以隱瞞的多餘空間。我認為如果不完全坦白，即使似乎隱藏得很好，也會悄無聲息地侵蝕信任。大多數人都有非常好的觸覺，能夠辨別出團隊的哪些成員微笑得太過或者一有聲響就跳起來。如果我開始覺得有點戰戰兢兢，那麼就知道是清理氣氛的時候了。 我承認坦誠有時並不容易。以下是我最喜歡的一些經過時間考驗的詞語可以用於透露壞訊息：�　在你從別人那裡聽到這個訊息之前…… �　你聽了可能會想殺了我，但是 �　你有心理準備嗎？ �　事情可能會更糟糕 �　聽起來可能沒那麼壞你會明白其中的道理：吸口氣熬過去就成。我惟一做出的讓步就是時機。我可能要等待最合適的時機透露訊息。幾年前，我忘記把支票寄給IRS，