向上,向上,做副手的學問

第3部分 (第3/4頁)

待滿12個月，那麼公司內工作調動必須由你的經理簽名。我的請求被拒絕了。這簡直就像第22條軍規一樣荒謬：規章規定因為我做她的下屬不滿一年，所以必須由她批准，而她否決了，理由是我必須為她工作滿一年。這道理真是痛苦矛盾。 最後，我找到人事處宣佈自己要離開通用。那時招聘市場的情況是他們很難找到出色的秘書人才，不想讓很不錯的技術人才離去。他們給我安排了國際人力資源部的一個職位，並許諾給我的老闆商量離職規定。我的新職位面試和錄取通知來的時候，我的舊老闆正在度假，這意味著當她回來工作時就得到我離職的訊息，她就得重新開始找一個秘書的過程。那天下午她走近我，撂下一句“我想這意味著我應該祝賀你”，然後就走了。 現在回想起來，我本來能夠學會忍受那份工作無聊的一面。但是令人無法忍受的是，我沒有獲得信任，只是做些最乏味的工作。往事永遠不會更改。但是信任如同氧氣——沒有它你就無法生存。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp書包　網　。　想看書來

解決它

我希望能夠從此看到通用的每個部門都迎來信任和良好人際關係的黃金時代。但是我很實際：問題仍然存在。但是問題已經發生得沒那麼頻繁，破壞性沒那麼大，這主要歸功於1988年傑克·韋爾奇頒佈的解決專案。解決專案建立了有效的方法，解決許多削弱破壞信任的官僚程式，是防止信任破裂的有力良藥。 關於解決專案已經有很多文章，但是我仍然打算用一兩頁描述，倘若你需要調劑的話——任何公司或商人如果漏掉這個有用的信任建立技巧，那麼將是非常遺憾的。把它當作塞勒姆塞勒姆：美國馬薩諸塞州東北部城市，位於波士頓東北部。建立於1626年，因1692年此地的巫師審判和納森尼爾·霍桑的“七牆之房”而著名。巫師審判的新英格蘭鎮會議（通用的公共關係手冊中通常這麼形容）。只是目標不是被討論、爭論和審判的巫師，而是正在破壞這個機構、程式和員工的條條框框。 解決專案很成功，因為它們暴露了問題，攤在陽光下，然後進行檢查、瞭解，或者排除。起初的動機是要根除“老”通用留下來的壞習慣、官僚文章和過時的做事方法，在傑克·韋爾奇前的通用時代存在更多的官僚主義，但是這個專案很快就成為一個有效機制，促進變革，創造信任，發揮“新”通用員工的才幹。 一個解決專案涉及10到100個同一部門的員工，他們的經理，一個指導討論的外來促進員或協調員。最後，顧客和供應商也參與進來。往往是由經理開始指定目標或者設定程式。目標不是要產生一個無的放矢的牢騷會，而是瞄準一些最需要改進的程式或政策。但是經理們並沒有像在冗長的報告會時那樣進行拖沓的發言或者宣佈某些事情不得討論。坦率地講，如果一個經理想要轉移整個組的注意力，不討論小組成員確實感到很有必要解決的問題，那麼在他註定是要失望的。他或她離開房間的時候——情況通常如此（儘管一些老闆會一直待在那裡）——整個會議上其他人就會討論任何想談的話題。 促進員獨立於這個小組，負責保證大家能夠暢所欲言，並且保證針對每個問題都能提出一個解決辦法。嚴格遵循問題/解決模式。這就像腹痛完全是浪費時間，除非某個人能夠提供一些蓖麻油。規則是當會議結束經理重新回來時，他或她必須當場採納或者否定75％的想法。絕不拖延阻礙議案或者懸而未決。要讓討論進行下去，任何必須延後的決定都要擬定一個日期，確定在某個具體的時間表內必須行動，時間通常是一個月。這個要求確實給管理人員施加壓力，並且避免了會議變成無行動的空談的可能。 多年來，通用有成千上萬個這種解決會議，涉及成千上萬的員工。這已經創造了一個幾乎連續的程式改進迴圈，更重要的是，建立了一個歡迎變革的文化，因為變革自上而下，來自那些最瞭解工作的員工。如果你可以告訴老闆你知道某個他或她不知道的事情——而老闆確實足夠信任你，能夠聽取你的想法並按照建議行動——那麼你就很難置身事外，憤世嫉俗。 我認為不可預料後果的神掌握瞭解決專案，並把它們變成更有革命意義的專案，遠遠超出了傑克·韋爾奇當初引進它們時的想像。“解決”已經成為一個口號。當我們遇到一個愚蠢的政策或決定時，我們不再只是想簡直是垃圾！或者只是揉揉眼睛得過且過，我們會大叫“解決！”這已經成為一個代號，表示“這個愚蠢的決定沒有任何價值，我不打算只是因為要做它或者某個人的要求就遵循”。解決專案給了每個人權利、義務和信心挑戰任何人的任何可能浪費時間或精力的