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27。 羅森塔爾效應:滿懷期望的激勵

提出者:美國心理學家羅森塔爾

點 評:美國心理學家羅森塔爾考查某校,隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上,交給校長,極為認真地說:“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年,羅氏又來到該校,發現這18名學生的確超過一般,長進很大,再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。

運用到管理中,就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導,使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時,不妨對下屬說:“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發展,人才也就在期待之中得以產生。一個人如果本身能力不是很行,但是經過激勵後,才能得以最大限度的發揮,也就變成了行。

28。 彼得原理:晉升是最糟糕的激勵措施

提出者:

點 評:每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成,每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後,得出的一個結論:在各種組織中,僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。

這種現象在現實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長後,卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。對一個組織而言,一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別,就會造成組織的人浮於事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。

因此,這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制,不能因某人在某崗位上乾得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對本人的獎勵,反而使其無法很好發揮才能,也給企業帶來損失。

29。“保齡球”效應:讚賞與批評的差異

提出者:

點 評:兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說:“很好!打到了7只。”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞,心裡想,下次一定再加把勁,把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說:“怎麼搞的!還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責,心裡很不服氣,暗想,你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果,教練甲訓練的隊員成績不斷上升,教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。

希望得到他人的肯定、讚賞,是每一個人的正常心理需要。而面對指責時,不自覺的為自己辯護,也是正常的心理防衛機制。

一個成功的管理者,會努力去滿足下屬的這種心理需求,對下屬親切,鼓勵部下發揮創造精神,幫助部下解決困難。相反,專愛挑下屬的毛病,靠發威震懾下屬的管理者,也許真的能夠擊敗他的部下,但是,一頭暴怒的獅子領著一群綿羊,又能創造出什麼事業呢?

用好讚賞的技巧,關鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上,別老忘不了沒擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長處、優點,只要“誠於嘉許,寬於稱道”,你就會看到神奇的效力。

30。 末位淘汰法則(活力曲線):透過競爭淘汰來發揮人的極限能力

提出者:GE公司前CEO傑克·韋爾奇(活力曲線其實質就是“末位淘汰”)

點 評:將員工劃分為不同的類別,然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”,這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

以業績為橫軸(由左向右遞減),以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸(由下向上遞增)。

利用這張正態分佈圖,你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工(A類)、中間的70%的員工(B類)和業績排在後面的10%的員工(C類)。

這種評估組織內人力資源的方法,韋爾奇稱之為“活力曲線”。

“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”,其實質是企業為了滿足市場競爭的需要,在對企業員工的工作表現做出科學的評價後,進行分類或排序,並按照一定的比例標準,將末幾位予以調崗或辭退的行為。

31。 默菲定律:從錯

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