成功緻富全書

第27部分 (第1/4頁)

此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右。部下也是社會現實中的人，水平是參差不齊的。有敢於直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。

有比較才有鑑別。專家意見不怕多，關鍵在於領導者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問，只以建議是否有價值為取捨標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢於直言的，尤其是重用那些當初抗議未被採納，而被實踐證明是正確的專家們。

除此之外，要使屬下願意忠心耿耿的為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充分發揮，這裡還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關係，應注意把握住以下幾個方面：

一、關心、尊重、理解下屬

關心、尊重、理解下屬，並給其提供成長髮展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知已者死的地步。

日本松下公司正是在創造培育人作為公司經營的根本思想指導下，十分重視對“創造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業發展”做為方針，公司20　多萬職工，每一個人都受到較長時間的培訓，另外，公司對各部門的負責人要求更為嚴格，每6　個月就要進行一次標準化的成績考核。

透過對公司員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的工人，而且培育出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，松下公司也十分注意對職工的培訓。如松下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降，生產量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約30　萬日元資金對1300　多名工人進行綜合教育與業務培訓，不僅提高了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關係。

令松下幸之助引為自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學裡選擇人才，而是十分注意從公司內部職工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和業績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986　年松下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任松下公司總經理，而將自己的女婿，松下正治由總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關係，且又年輕。但松下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體制，由生產家用電器單一製造系統擴充套件為生產電子科技產品等多門類的生產體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下電器公司新的發展階段——“山下時代”，也奠定了松下電器公司穩步邁向21　世紀的基礎。

企業經營者注重善待員工，把對人的管理放在首位，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而是當做為完成共同目標只是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格，只有這樣，勞資雙方才能在維護公司利益上取得共識。

人是企業中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以換回來，但如果失去了職工的向心力，只怕千金也買不回來。只有贏得了人心，才能“士為知己者死”，從而最終贏得企業的成功。

由此可見，領導者只要真正關心、尊重、理解下屬，併為其提供成長髮展的機遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。

二、分工授權，用人不疑

所謂分工授權，即大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是用人的要訣。“事無鉅細皆決之”、“事必躬親”，是封建時代領導者的作法，在現代社會已不適用。用人之道就是要明其責，授其權。

管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去幹好得多時，他便在生活中邁進了一大步。”

用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓