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期除星期日是早晨8 點開門外，其餘幾天他從早晨7 點開始營業。晚上則要等到街上已沒有一個礦工或牧羊人才關門。第一年商店的營業額是28898。11 美元。
在凱默勒，彭尼面對著一個強有力的競爭對手。這個城鎮主要是由一家礦業公司控制著，它所開設的商店實際在該地居壟斷地位，因為那裡的大多數業務是以賒銷或以公司發給代價券方式成交的。彭尼商店既不提供任何賒銷業務，也不能接受各種代價券。它所能提供的只是質量上乘的商品，使顧客願意掏出現金，將東西買回家去。彭尼商店也不作任何新奇的裝修，所有的商品都只是放在櫃檯上，讓顧客看得見，摸得著，而且不論顧客購買多少，商品單價保持不變，彭尼商店還實行了退貨服務：如果顧客對買的東西不滿意，他們完全可以將它退回，並如數取回貨款。
彭尼並不滿足於只開一家店。隨著凱默勒那家商店的日益興隆，他考慮再開設一些商店。1905 年，他已擁有兩家商店，總銷售額接近10 萬美元。
1910 年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為J·C·彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發展到擁有26 家零售店，分佈在西郊的6 個州。他保留了在凱默勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品——這通常是指儘可能低的價格。他仍堅持只用現金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，並維持較低的管理費用。這樣，雖然商品價格低，公司仍然獲得利潤。彭尼為他的商店所選取的環境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店侷限在一些小城鎮中，在那裡，彭尼商店的經理們可能是社群中那些家喻戶、待人友善和有口皆碑的成員。而且，由於在這些地方不像在大城市裡那樣會遇到激烈的競爭，這就更有助於彭尼司的迅猛發展。在短短的30年中，公司的商店便從2 家發展到近1500 家。
儘管彭尼公司取得了巨大發展，並在美國中部地區牢牢地站穩了腳跟，但是到50 年代時，對於以往一直取得成功的政策，還是出現了一些問題。這些政策是不是需要加以改變？它們是否還合乎今日社會的潮流？彭尼公司是不是比以往任何時候更經不起競爭的考驗？
從事日用商品經營的企業總是習慣於把西爾斯公司視為參照標準，來與這進行比較，因為西爾斯公司是一種高效率的、不斷進取的大型企業的樣板。
第二次世界大戰後，實行不擴張策略的蒙哥馬利·沃德公司最終發現自己已難以和西爾斯公司一爭高低。而此刻，J·C·彭尼公司在對比了自己與西爾斯公司的銷售統計數字後，也發現自己差了一大截。
儘管彭尼領導他的公司度過了公司青春期的艱難歲月，並取得迅速的發展和巨大的成就，可是由於他的合夥人所持的保守態度，導致了彭尼公司在二次大戰後的20 年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供，商品的多樣化，以及城市市場的崛起等作出必要的調整、適應。這一時期彭尼公司所一心信奉的仍然是“一手交錢、一手交貨”的生意經。當然，彭尼公司起初在實行這種政策時還是合乎人們需要的，因為人們對眾多獨自經營的商店的懶散、低效和高價大為不滿。但是，40 年過去了，時過境遷，就極有必要對這一政策進行重新評估。
長期以來，實行商品種類的多樣化也被耽擱了。直到60 年代，彭尼公司仍只經營紡織品和服裝。家用電器、傢俱、地毯料作、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連銷商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經營範圍一部分。可是，彭尼公司恰恰忽略了這些商品。最後一個問題是，大多數彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區裡，而人口稠密、發展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領地。
因而，重新評價以往的政策是必要的，實際上早就應該這樣做了。儘管公司的存亡還沒受到威脅，但它作為美國零售業大軍中的一個具有競爭力實體的地位顯然受到了損害。不過，當這種拒絕變革的勢力變得根深蒂固時，要對付如此巨大的阻力會有多麼困難。
1957 年，由於對高層領導主動實施變革已不抱信心，彭尼公司的總經理助理，威廉·M·巴滕給董事會寫了一份備忘錄。這份備忘錄後來產生了深遠的影響。
在現代企業史上，這或許是一份影響最大、傳播最廣的備忘錄。自26年前巴滕充當公司的編外售貨員算起，他已為公司工作了很長的時間。此刻，他感到已是到了非進行變革不可的地步了。對此他深信不疑
