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從營銷的角度來看，中國大多數的企業將錢花在舞臺表演、炒作、找概念等，結果我們花錢不少費力不少，但是產品毫無特色，只能以價格戰、廣告戰得天下，最後的結果是利潤越來越低、日子越來越不好過。所以每個人還是挖空心思地在努力，最後的結果是大家都不賺錢。你呢，誰在從你的口袋裡掏錢？你知不知道自己企業的錢都花在了哪裡？
【案例】錢都去了哪裡
創業前，郭先生曾經擔任過CFO的那家民企，鼎盛時期在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老闆撤資不幹了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，註冊了新公司，註冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，佔60％股份，做法人代表；他是第二股東，佔30％股份，主管行政財務；那位營銷副總佔10％股份，仍管營銷。他們三人帶領著原企業主要骨幹人員，在同一行業內開始了創業。
然而500萬元資金居然在不到8個月的時間裡就耗得差不多了，隨後企業每個月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後，決定繼續按股份比例投資彌補虧損。於是，郭先生每個月從家裡拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。他幾乎把家裡的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。夫人不幹了，給他下了最後通牒。
郭先生感嘆，過去他做財務總監給老闆打工時，幫著老闆融了不少資金。可千萬元的資金，一轉眼三下五除二就被老闆花沒了，而正經活兒還沒幹呢。當時他就心想我要是做了老闆，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，創業之後他充分理解了原來的老闆：作為創業者，要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老闆緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。真是不當家不知柴米貴，不做老闆不知道什麼叫花錢如流水啊！
當初老闆要撤資，他們三個死勸活勸，可就是不行，老闆堅決要撤資。最後他們三個一商議：老闆不干我們幹！本來平時的活兒就是我們乾的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！在他們的計劃中，半年就會有正現金流，500萬元的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬元花完後，他們三個又投進去將近300萬元，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。他們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老闆為什麼要撤資，估計是這個行當太不好乾了，不確定性因素太多了。但真正的原因，他們始終搞不清楚。
案例分析：等你自己做了老闆才知道，開公司花錢就像是關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流。創業英雄們失敗的原因太多了，但幾乎都有一個共同的原因，就是現金流接續不上。許多創業者都感慨創業成本實在太大了，大到不能簡單地用金錢來衡量，而最終又都轉化為錢，化為創業的直接成本。
很多人創業都是先做計劃書，把商業計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬元就能賺到正現金流時，其實至少得500萬元。那創業者會說：計劃花50萬元，我提前準備出500萬元不就得了嗎？如果你真能準備出500萬元，那麼你的創業完成至少需要5000萬元！為什麼？因為創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創業的人大多都是激進派，或說樂觀派，而保守者通常也不會張羅著創業。
其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書無論多麼詳盡，其實最多隻是接近事情本身的20％。所以，創業就是應對未來的不確定性，而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不禁花！所以，天下的老闆都“摳門”，都節儉，所謂“大方”那都是不得已而為。
有些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但
