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立以來，隨著中國經濟迅速增長，中外運敦豪亦創下驕人業績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的新加坡。1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法（activity…sting；abc）。透過abc的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的瞭解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，並且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的資訊，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。中外運敦豪對運用作業成本法後取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程式，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡（ard）引起中外運敦豪的關注。正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個專案，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱鉅的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。
平衡計分卡的實施
中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“leader”（市場領導者，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，採用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標（見下表）。這些資料指標被稱作kpi（index…關鍵績效指標）。運用kpi能夠起到透過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然後再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40％，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網路，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場佔有率達到37％。
案例點評：
中外運敦豪平衡記分卡案例中有四個方面可以體現其出色之處：（1）中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰略管理體系，並充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰略目標——成為全球市場的市場領導者，並維持這一地位。然後，他們把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。（2）中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然後再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然後向下級一共39個分公司擴散。（3）由於有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤並修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。（4）中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯絡起來，企業員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。
當然，中外運敦豪的平衡計分卡並非完美，這個案例也提供了可供借鑑的經驗：中外運敦豪的平衡計分卡架構並不完整
