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“恆源祥”建立於1927年，是一傢俱有70多年曆史的老字號傳統紡織企業，主要以毛紡織品為主，集針織、服飾和家用紡織品為一體，生產絨線、羊毛衫、西服、家用紡織品等十幾個大類近萬個品種，是國內大型紡織品企業。“恆源祥”是近代中國的一個老字號羊毛品牌，但是，隨著解放後的公私合營和計劃經濟對於品牌的忽視，人們日漸淡忘了這個曾經輝煌一時的品牌。但是，有一個年輕人沒有忘記，他就是1987年上任上海黃浦區百貨公司南京路毛線商店經理的劉瑞旗。他早就為“恆源祥”品牌的沉寂和埋沒而焦慮。過去恆源祥是永珍集團的一個部分，雖然利潤已經是永珍集團的支柱，但始終只是永珍集團的一個配角，雙方的戰略衝突始終解決不了，劉瑞旗甚至想要放棄恆源祥，另創一個國際化的品牌。但這次實施mbo之後，不再存在恆源祥與母公司的戰略衝突，劉瑞旗決定一心一意把這個創立已經60多年的中華老字號繼續發揚光大。可見mbo不僅解放了劉瑞旗這樣一個傑出的企業家，還保護了民族品牌。2001年3月，劉瑞旗和他的收購團隊斥資9200萬元，從上市公司永珍股份手裡收購冠以“恆源祥”商號的七家公司的股權，如願以償地完成了一次mbo，把“恆源祥”商標的實際控制權收回到自己的手中。這次收購的外部融資是由加盟恆源祥的四個核心骨幹企業老闆提供的。在恆源祥投資發展有限公司中，劉瑞旗持61％的多數股份，31％的股份由這四家企業的老闆持有。劉瑞旗對恆源祥的收購資金來源於民間借貸，一些浙江老闆把9200萬資金借給劉瑞旗個人時，這些民營企業老闆其意不在獲取利息，而是要求和劉瑞旗一起購買股份，他們的投資收益主要來自收購恆源祥以後每年高達30％左右的資產回報率。這種投資的成功機率之高，讓以往鍾情於風險投資的海外基金也不由得心動——跟著管理層一起投資，起碼可解決一個資訊不對稱的問題，沒有誰比管理層更瞭解被收購企業的情況，他們最清楚企業哪些部分最值錢，甚至能夠了解那些不良資產產生的歷史原因，就更有籌碼和政府談判如何將其剝離。因此，在跟隨管理者進行投資的過程中，可在合法的範圍內拿到最低的價格，並且成功率高。投資者對單個企業的投資回報率要求並不高，不像風險投資那樣，要求企業的價值增長特別迅速，但對退出機制要求很高。
劉瑞旗的mbo融資模式是簡潔的，從法律的角度看是完美的，但是它對管理者的個人素質以及被收購企業的素質有相當高的要求，並不具有普遍性。很多國有企業的經理、董事長並不十分願意幫助他們的“富親戚”，即使有這樣的親朋，被收購企業的狀況、加上被收購者的經營能力多難以給人們足夠的信心；而沒有這種信心，就意味著要求利息成本增加，收購者就不願意選擇這條變得昂貴的融資渠道了。
其他融資渠道
國際貿易案例：
上海某紡織品進出口企業a公司年營業額超過5億元，常年向歐美出口毛紡織產品。金融危機後，紡織業受到衝擊，從前通常採用的賒銷交易方式風險加大，且進口商的資金亦不寬鬆，其國內融資成本過高。，經商議，雙方達成以開立遠期信用證的方式進行付款。該做法雖在某種程度上避免了a公司收不到貨款的風險，但從組織貨物出口到拿到貨款仍需較長一段時間，這讓a公司的流動資金出現了短缺。另外，a公司擔心較長的付款時間會承擔一定的匯率風險。
【分析】銀行分析認為，a公司出口一向較為頻繁，且該公司履約記錄良好。結合具體情況，設計融資方案如下：在押匯總額度內，為a公司提供50％的出口押匯和50％的銀行承兌匯票，藉以降低客戶的融資成本。a公司按美國某銀行開立的金額為200萬美元，期限為提單後90天付款的遠期信用證出運貨物後，公司將全套單據提交給某商業銀行浦東b分行，申請辦理出口押匯業務。爾而後，b銀行將單據寄往美國開證行，對方向我國銀行開來承兌電，承諾到期付匯。於是b銀行答應放款，並與a公司協商以人民幣押匯，以免除客戶的匯率風險。融資金額扣除自貼現日至預計收匯日間利息及有關銀行費用後，總計1400萬元人民幣，提供700萬元人民幣貸款，700萬元銀行承兌匯票額度支付給出口商。待進口信用證到期，b銀行將匯票提交開證行託收，按期收到信用證項下款項，除歸還銀行押匯融資外，餘款均劃入a公司賬戶。
背景
中外運—敦豪國際航空快件有限公司於1986年12月1日在北京正式成立。自公司成
