第15部分 (第3/4頁)
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了決策的方向，決策是為了能夠執行，而不是追求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。
我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候，其實並不是看這個決策本身，而是看這個決策是否能夠最後獲得執行並取得決策的效果。其實對於決策來說，主要是看決策者做出決策的時候，能不能讓決策執行到位，而且是否可以堅持到獲得決策結果。所以有人常常講，經理人其實最後是意志力的比拼，並不是對錯的比拼。就是誰能挺到最後，誰能活到最後，大概誰就是對的。
所以，今天我來講解決策，重點是在於：做出決策之後，能不能夠確保決策獲得真正執行。
我們來看看圖6…2。
圖6…2看起來很簡單，但恰恰是暴露大部分決策沒有最後落實的主要原因。由圖6…2就可以看到問題：從步驟1“識別問題”開始，到步驟6“選擇方案”，這個過程是決策過程。決策本身就是選擇（步驟6），但是如果我們把決策落地執行的話，就要解決問題，而不是做出選擇。也就是說，決策是要解決問題而不是簡單做出選擇，如果簡單做出選擇，只是完成了決策的過程，而決策本身是要解決問題的，只有把問題解決了，決策才會獲得結果並被檢驗。
圖6…2 選擇決策和解決問題的區別
這張圖說的意思是什麼呢？如果要獲得決策結果，就必須保證執行決策的人從步驟1就開始參與決策，也許他們沒有決策的選擇權，但是必須在決策的全過程中。只有這樣，決策才會獲得落實，也才會獲得結果。也就是說，如果我們確保決策是可以執行到位的，那麼執行決策的人開始就要參與決策，從步驟1“識別問題”開始就要參與。我們絕大部分犯錯誤的地方，就是做出決策選擇的是一組人，執行決策的是另外一組人，因此決策就無法獲得實施，問題出在這兒。
我們看看英特爾公司的例子。1984年，外部環境的變化以及英特爾公司內部環境所遭遇的種種挫折使得DRAM這一產品面臨著巨大的危機，英特爾公司發現他們很難對外部環境的變化做出有效的回應。1984年11月，英特爾公司的管理層清楚地預見到公司應該依靠生產微處理器來實現其未來的發展，因此決定退出DRAM這一產品。對於英特爾公司來說，做出這一決定是非常艱難的，因為DRAM是公司15年前發明的具有絕對競爭力的產品，即便是在1984年，這個產品依然是公司的技術驅動器。但是，當公司發現該產品將要無法回應市場變化的時候，毅然決然放棄，並將這一市場讓給為數不多的日本企業和美國的競爭者。在接下來的10個月時間裡，大量的中層經理人員參與制定並實施退市的決定引發的一系列決策，包括在保持客戶對公司信任的同時，重新部署公司資源（包括技術、工藝和製造能力）。
安迪·格魯夫在英特爾公司的內部分析會上將DRAM描述成英特爾公司的一個完全成功的產品，他認為DRAM業務支撐了英特爾公司十多年，為公司開發了很多資源，在最需要的時候可以在英特爾公司內重新進行資源配置。更重要的是，DRAM是英特爾公司在正確的時間選擇的退出產品。正是這個選擇，讓英特爾公司明確了和變化市場的關係，也學會了如何創新地整合外部資源。英特爾公司的例子說明決策需要執行的人全員參與，這樣決策才會獲得成功。
這是決策的第一個重點，即做任何決策的時候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。傑克·韋爾奇在帶領GE高速成長的時候，很大一部分的增長是透過購併方式獲得的，GE也是購併成功率最高的企業之一，而其成功的關鍵因素是：找到實施購併的經理人，並讓這個經理人從瞭解情況開始就參與購併的全過程。因此，做出決策選擇之前，要先確定誰來執行這個決策，之後才開始展開決策的過程。
相反，我們幾乎沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策確定下來，再考慮誰去做合適。這個決策一旦下來之後，安排去執行決策的人就要花很多時間來理解這個決策，來消化這個決策，更多的人也許會去評價這個決策，而不是去執行，一旦實施地不理想，就開始更換執行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來，其決策本身就是要解決問題。
重大決策必須是理性決策
從管理的決策角度來說，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個管理者，都會面對日常決策和重大
