管理的常識:讓管理發揮績效的7個基本概念

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當你決定承擔公共社會責任的時候，就不應該再把經濟利益作為自己追求的目標，如果存有經濟利益的目標，犯錯誤就不可避免。企業組織也是一樣，因此企業需要在不同的時期，使得自己的目標明確並且單純，只有這樣企業才能夠不至於因為目標的混淆或者多個目標的選擇而耗費了資源。

組織內的關係是奉獻關係

對於組織內的關係應該是一種什麼樣的關係，好像沒有人認真地分析過。有人認為組織內人與人的關係是管理與被管理的關係，組織裡只有管理者和被管理者兩種人；一些人認為組織內是合作關係，人和人是平等、合作的，每個人根據自己的職責承擔著任務和責任，為完成任務而相互合作。

其實，一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。

很多人遇到過這樣的情況，當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候，並不一定會得到最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作，得到的結果可能是：要麼一個人不表現他的能力，要麼這兩個人對著幹。也許我說得有些絕對，我雖然同意優秀的人會產生好的績效，但是更多的情況是，把優秀的人放在一起可能效果並不是最好。

因為姚明我開始看美國NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺得失望，但這個結果反而符合了上面談論的邏輯。如果認真分析火箭隊取得勝利的場次，就會看到“MM”組合是以奉獻的面目出現，沒有以誰為主的說法，其實每個人都要奉獻，結果就會贏得勝利。

身為計算機工程師的朋友在公司人事縮減時被裁掉，他難過極了。

“我又沒有犯什麼過錯，”他沮喪地問同事，“經理為什麼選擇把我裁掉？”

朋友回家想了好多天，一直襬脫不了心裡的不滿和疑惑，終於決定親自找經理談一談。

“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現聯想在一起。”朋友將在心裡排練好久的話一口氣全講了出來：“如果真的是我的表現不好，請經理指點，我希望有改進的機會，至少在下一個工作上我不會再犯一樣的錯誤。”

經理聽完他的話，愣了一下，竟露出讚許的眼神：“如果你在過去的這一年都這麼主動積極，今天裁的人肯定不會是你。”

這回換朋友愣住了，不知所措地看著經理。

“你的工作能力很好，所有工程師裡你的專業知識算是數一數二地強，也沒犯過什麼重大過失，惟一的缺點就是主觀意識太重。團隊中本來每個人能力不一，但只要積極合作，三個臭皮匠就能勝過一個諸葛亮。如果隊友中某個不懂得主動貢獻，團隊總是為了他必須特別費心協調，就算那個人能力再好，也會變成團隊進步的阻力。”經理反問他：“如果你是我，你會怎麼辦？”

“但是我並不是難以溝通的人啊！”朋友反駁。

“是沒錯。但如果你將自己的態度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分？”經理問。

“我想我明白了。”朋友說。原來自己是個“可有可無”的員工。

這個小案例反映了一個明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。

在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認為如果你要理解組織內的關係，就要理解為奉獻關係，沒有奉獻作為基礎，組織關係是不成立的。組織內的人與人之間是相互付出的關係，部門與部門是相互付出的關係，上級與下級之間是相互付出的關係，在這樣的相互奉獻關係中，組織才會真正地存在併發揮作用。

奉獻關係所產生的基本現象是：每個處於流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什麼樣的貢獻；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的介面；下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支援，而上級會要求自己為下級解決問題並提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。