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局。這場董事政變的一位發起人在夏洛特的《新聞和觀察者》（1
9 9 9年6月11日版，第1頁）中透露：艾弗森在年邁之年已經不再是第5級領
導人了，相反他卻開始展示更多的以自我為中心的第4級領導人的特徵；艾弗森
在他全盛時期不愧是一個巨人，但他卻想使公司與他同歸墳墓。艾弗森並不這樣
認為，他覺得真正的問題是由於現在的管理層希望將公司多樣化經營，因而不再
固守刺蝟理念引起的。《新聞和觀察者》寫道：“艾弗森只是搖頭，他說納科爾公
司正是由於遠離多樣化才可以積蓄力量，在鋼鐵製品業中佔據龍頭位置。”無論
是哪種情形—第5級領導人的逝去還是對刺蝟理念的偏離，或者兩者兼而有之—
在本書行將付梓時，納科爾公司能否成為一家卓越企業仍然不得而知。
然而，值得注意的是，大多數實現跨越的公司在此書著述時仍然保持著很強
的發展勢頭。其中7家公司在實現飛躍後的2 0多年裡創下了不凡的業績，其餘
兩家也各有2 4年的上好表現。
這用任何標準衡量都是不尋常的記錄。
問：你如何把卓越的菲利普·莫里斯公司與它銷售菸草的事實協調起來呢？
答：或許沒有哪家公司會比菲利普·莫里斯公司更能引起人們的反感。即使
人們認為一家菸草公司是真正卓越的（許多人對此仍表示懷疑），但是由於來自
立法和社會的制裁威脅不斷增加，它能否保持長盛不衰仍然是一個問號。具有諷
刺意味的是，菲利普·莫里斯公司創下了擁有不凡業績的最持久記錄—自實現跨
越之日起長達3 4年，而且它是惟一一家同時列入《從優秀到卓越》和《基業長
青》的公司。這種表現並不僅僅是因這種產業的功能所致，即利用高額差價將產
品賣給嗜煙者。菲利普·莫里斯公司擊敗了所有的菸草公司，其中包括與它進行
對照的雷諾菸草公司。但對菲利普·莫里斯公司而言，一個可行的未來就意味著
直面那些殘酷現實—社會與菸草的關係以及社會對菸草業的認知。有一部分人認
為這種產業中的每個人都同樣地參與了有組織的行騙活動。不管這種說法公正與
否，人們（尤其是生活在美國的人們）能夠饒恕許多種罪惡，但決不會忘記或饒
恕被他人欺騙。
無論人們對菸草業的態度如何（在研究小組中也是爭論不休），把菲利普·莫
里斯公司納入《從優秀到卓越》和《基業長青》研究後來被證明是有指導意義的。
它告訴我與業績息息相關的並不是公司價值觀的內容，而是人們對這些價值觀的
信念度，不用管它究竟是什麼樣的價值觀。這是一個讓我難以接受的發現，但是
大量的資料卻證明了這一點（詳細敘述請見《基業長青》第三章）。
問：一家公司能不能在恪守刺蝟理念的同時，擁有高度多元化的業務組合
呢？
答：我們的研究有力地說明：高度多元化的公司和財團很難持續創造卓越的
業績。然而卻有一個明顯的例外，即通用電氣公司。但是我們可以這樣解釋，通
用電氣公司有一個不同尋常的微妙的刺蝟理念，這一理念使它把各個企業凝聚在
一起。
通用電氣公司與其他公司相比強在何處呢？它創造了一流的總經理。我們認
為這是通用電氣公司刺蝟理念的精髓。那麼通用電氣公司的經濟指標又如何呢？
每4名高階管理人才創造的利潤。讓我們這樣考慮一下：假設你有兩個業務機會，
每一個都可能帶來幾百萬美元的利潤。但是其中一項業務要佔去3倍多的高層管
理人才，才能贏得和另一項業務相同的利潤。那麼顯然後者與刺蝟理念相吻合，
而前者則不能。最終什麼會使通用電氣公司最引以為豪呢？擁有世界頂尖級的經
理層！這是他們的真實感受，絕對不是白熾燈、噴氣式飛機引擎和電視節目製作
能帶來的。就這樣，通用電氣公司構建的刺蝟理念不僅使公司實現了多樣化經營，
同時使它將精力集中在三環的交叉處
