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說是2 5％，甚至是3 0％。此時，公司還對那些沒有資金投入
但已透過提議的風險性專案—又稱藍色計劃—按重要級別排序。到年底時，雅培
公司將挑出那些雖已超出分析家的預想值卻還未達到實際增長目標的公司序號。
這樣就可以計算出“使分析家滿意”的增長值與實際實現的增長值之間的差額，
再將這筆資金投入到藍色計劃中。這是一個為應付短期壓力而設定的巧妙機制，
同時又是一個對未來有系統的投資。我們在那些對照公司中就沒有發現這種藍色
計劃。相反，普強公司的主管大量積聚股票（“買進未來”）的同時，還虔誠地吟
誦“長線投資”，特別是在公司業績不理想的情況下。普強公司不斷投資於有大
膽創意的專案上，如羅蓋恩治禿法，試圖跳出積蓄階段直接飛躍到突破階段。實
際上，普強公司使我們聯想到了一個賭徒，他在拉斯維加斯將許多賭注壓在紅色
上，說：“瞧，我們正在為未來投資。”結果可想而知，當未來到來時，預期的結
。txtsk。
果卻很少出現。
很自然，雅培公司始終扮演一個成功的角色，在華爾街上很受歡迎，然而普
強公司卻永遠使人失望。從1 9 5 9年到1 9 7 4年雅培公司取得突破性進展，兩
個公司的股票大致沿著相同的軌跡運動。隨後它們便分道揚鑣，直到1 9 9 5年
普強公司被收購時它的股票價格與雅培公司相比下跌了6倍多。請見
圖8 。 2。
與聯邦國民抵押協會和雅培公司一樣，所有實現跨越的公司在歷經從積蓄到
突破的階段時都能有效地對付華爾街，並沒有看到兩者之間有什麼矛盾。它們只
是專注於積累成果，常常採用低調許諾和超值兌現的辦法。當成果一點點被積累
起來的時候—就如同飛輪積累動量的過程一樣—投資團體就會爆發出一種極大
的熱情。
“飛輪效應”
所有實現跨越的公司都明白這個簡單的道理：巨大的動力依賴於不斷的改進
和成果的取得。針對那些有形成就—開始時呈遞增趨勢—再進一步說明這些步驟
如何適應總體觀念的實施環境。當你做事的方式可以使人們看得到並且感覺得到
動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支援你。我們把這稱為“飛
輪效應”，它不僅適用於外部投資者還適用於內部的組成群體。
下面我要告訴你一個發生在調查中的故事。當我們的研究工作進入到一個十
分關鍵的階段時，調研小組的成員們差點要造反了。他們把採訪筆錄往桌上一扔，
問道：“我們必須不斷重複地問那個愚蠢的問題嗎？”
。txtsk。
“什麼樣的愚蠢問題？”我問道。
“關於承諾、結盟以及人們如何管理變革的問題。”
“那不是一個愚蠢的問題，”我回答說，“這是一個很重要的問題。”
“好吧，”一個成員說道，“許多負責轉變的主管，他們認為這是一個愚蠢的
問題。一些人甚至不理解這個問題！”
“不，我們還需要繼續問相同的問題，”我說道，“我們需要在整個採訪過程
中保持前後一致。此外，更有意思的是他們還不理解這個問題。所以，我們要繼
續探索下去。我們需要了解他們是如何克服對變革的抵制情緒的，又是如何使人
們產生興趣並支援他們的。”
我認為試圖獲得每一個人的支援—用行話來說就是“建立聯盟”—這是主管
人員在公司從優秀向卓越轉變時所面臨的最大挑戰之一。畢竟，幾乎每一位
