從優秀到卓越

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個億萬富翁；我是重要的；我是成功的。與帕卡德共事3　6年之久的比爾·休利

特說：“他認為好時光就是把朋友召集起來，去安裝帶刺的鐵絲網。”帕卡德還將

他價值5　6億元的房產遺贈給了一個慈善組織。他去世後，他的家人創作了一本

頌辭小冊子，裡面有一張他身著農裝坐在拖拉機上的照片。

圖片說明文字並未提及他是2　0世紀一位偉大的工業家，只是簡單地寫道：

“大衛·帕卡德（1　9　1　2—1　9　9　6），牧場主及其他。”這才是真正的第5級領導

人。

核心意識：持久卓越的額外度

在採訪比爾·休利特時，我們問他在漫長的事業生涯中，他最驕傲的事是什

麼。他說：“回首一生的工作，最值得驕傲的大概就是我幫助建立了這樣一家公

司，它憑著自己的價值、實踐和成功給全世界公司的運營方式帶來了巨大影響。”

。txtsk。

漸為人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心價值觀，它使公司本身比任

何產品都更重要。這些價值觀包括：技術貢獻，對個人的尊重，社會責任感以及

一種深深的信仰：利潤並不是公司的根本目標。這些原則在今天看來相當平常，

但在2　0世紀5　0年代卻是相當激進的。戴維·帕卡德這樣評價那時的商人：“他

們在表達異議時相當有禮貌，但是很明顯他們堅決認為我並非他們中的一員，而

且我顯然沒有資格去管理一家重要的企業。”

休利特和帕卡德示範了一個極其重要的“額外度”（e　x　t　r　ad　i　m　e　n　s　i　o　n），

這一額外度有助於將他們的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成從優秀到

卓越轉向基業長青的一個關鍵度，這個額外度就是“主導宗旨”或“核心意識”。

它包括核心價值觀及一個核心目標（高於賺錢的原因）。這同《獨立宣言》中的

原則類似（我們相信真理是不言而喻的）—人們從來無法完全地去履行它，但它

卻一直是催人前進的一個標準，並且它還回答了我們的存在為什麼那麼重要這個

問題。

持久卓越的公司並不只是為股東謀利益而存在。事實上，一家真正卓越的公

司，利潤和流動現金彷彿就像一個健康機體中的血和水：它們對生命至關重要，

但決不是人生的目標所在。

我們在《基業長青》中記錄了默克公司決定研製並分發一種治療盤尾絲蟲盲

症的藥劑。這種令人痛苦的疾病困擾著上百萬人，他們因為積聚在眼中的寄生蟲

而失明。由於患此病的人多是住在像亞馬遜河流域等偏遠地區的部落居民，他們

並沒有錢來治病，於是默克公司提出要建立一個獨立的配給系統，將藥劑送到偏

遠的山村，並且免費分發給全世界數百萬的患者。需要弄清的是，默克公司並不

是什麼慈善機構，它也不把自己看做如此。事實上，它是一家利潤豐厚的公司，

一直以來在市場中表現頗佳，利潤高達6　0億美元。在1　9　4　6年至2　0　0　0年間，

它曾1　0多次在市場中大獲全勝。儘管它的財務業績十分顯著，默克公司並未將

贏利視為自己的終極目標。1　9　9　0年，喬治·默克二世，即公司創始人之子，這

樣宣佈了公司的宗旨：“我們努力銘記—藥是為病人而制的？？並非為了利潤。如

果我們記住這一點的話，那麼贏利又是自然的，利潤也總是難免的。

。txtsk。

我們更好地記住這一點，我們的利潤就越大。”

對於核心價值這一理念，我有一點重要說明，即要成為一家持久卓越的公司，

並沒有什麼特定的正確的核心價值觀去遵循。無論你提出什麼樣的核心價值觀，

我們都會找到不具備這一價值觀的持久卓越的公司。為了實現持久卓越，公司無

需處處為顧客著想（索尼就是這樣），無需尊重個人（如迪斯尼），甚至無需重視

質量（如沃爾瑪公司）或社會責任（如福特公司）。這也就是《基