連過十一人提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
司已經成功地生產了5款第一流的商用噴氣式飛機（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、7
4 7和波音7 5 7），繼而無可爭議地成為全世界商用飛機領域最卓越的公司。直
到2 0世紀末，波音公司的霸主地位才受到嚴重挑戰，那是由於名為空中客車的
政府財團的出現。
這就是關鍵所在：波音公司的宏偉目標，儘管龐大且大膽，卻並不是什麼隨
隨便便的目標。它是在三環範圍內的有意義的目標。波音公司的決策人冷靜客觀
地認識到：（1）公司雖然並未涉足過商用飛機市場，但是有可能成為最好的製造
商；（2）增加每架機型的利潤，這種轉移會大大提高波音的經濟效益；（3）波音
人對這一主意興致高昂。波音公司在這一歷史緊要關頭，憑著理解而不是虛張聲
勢採取行動，這是它成為持久卓越公司的一個重要原因。
。txtsk。
波音公司的例子強調了這樣一點：要保持長久不衰，一方面，要在三環中平
衡自己的位置；另一方面，隨時準備改變三環的具體表現形式。波音公司在1 9 5
2年並未脫離三環或放棄自己的核心意識，而是創造了一個激動人心的新的宏偉
目標，並且調整了自己的刺蝟理念，將生產商用飛機融入發展程序中。
三環/宏偉目標的框架，有力地展現了兩次研究中觀點的關聯之處。我想在
此向你推薦：這一框架是你在自己的組織中建立關聯的實用工具。然而單一的框
架，並不能使你的公司變得卓越並保持長盛不衰。建立一家卓越的公司需要包含
兩次研究中的關鍵理念，將其融會貫通，並且能夠持之以恆地去實踐這些理念。
而且，如果你捨棄主要觀點中任何一個的話，你的組織都將不可避免會走下
坡路，最終陷入平庸。切記：成為卓越遠比維持卓越容易得多。最後，就是要融
會貫通地去運用這兩次研究，一方以另一方為基礎，為營造持久的卓越創造最佳
契機。
為什麼要實現卓越
一次，我給來自斯坦福的以前的一群學生舉辦研討會。間息時，一位學生眉
頭緊鎖，他過來對我說：“或許是我不夠有野心吧！可我真的不想擁有一家大公
司，難道這也有錯嗎？”“一點也不，”我回答說，“優秀和卓越與否並不能看規
模大小。”於是我給他講起了希納·西曼託的故事。我的研究室就在他經營的大
樓裡，他創造的是一個真正卓越的機構。1 8 9 2年，那裡還只是一座陳舊的紅磚
砌成的教學樓，如今卻已是煥然一新，對裝飾細節和整體風格的充分顧及使它幾
近完美。結果，這座大樓吸引了博爾德市最引人注意的那群人，為當地其他建築
設定了一個標準，並且使單位面積的地皮實現了利潤最大化。因為這一切，他的
小企業是我家鄉真正意義上的卓越機構。西曼託從未按照規模來定義卓越，他也
沒有理由去那樣做。
他停頓了片刻，說：“好吧！我接受這一點，我無需為了擁有一家卓越的公
司而去建一家大公司。但即便如此，我為何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我
只想獲得成功，那又怎樣？”
這個問題令我頓時啞口無言。這並非出自一個懶惰的人之口。他年輕時便已
建立了自己的事業，後來唸完了法學院，研究生畢業後成為一位責任心很強的企
。txtsk。
業家。他有著超乎常人的精力，洋溢著極富感召力的熱情。在我多年來結識的學
生中，他是我認為最有可能成就一番事業的一位。然而他卻對建立持久卓越公司
的整個想法表示懷疑。
對於他的疑問，我能給出以下兩個答案。
首先，我認為建構卓越不比建構優秀更難。從統計數字看，或許只有極少數
的公司才能達到卓越，但這並不表示建構卓越要比恆久平凡經歷更多的磨難。事
實上，如果說我們研究的公司顯示出什麼跡象的話，那也是更少的磨難。研究成
果的魅力就在於它在把我們
