從優秀到卓越

第15部分 (第3/4頁)

實。可以改變這

一年的計劃，卻絕不能改變你的衡量標準。在年終時，嚴格檢查是否與既定目標

完全一致。不要找機會更改修飾，不要找藉口調整或耍花招，不要安慰自己說你

本來無意取得這樣的目標，從而調整目標使得自己不那麼難堪。絕不要只關注一

年中已經取得的成就，而應關注相對於你打算完成的目標實際完成了多少—不管

衡量的標準多麼嚴格。這就是我在雅培公司學到的訓練有素的文化，我們把它帶

。txtsk。

到了艾姆根公司。雅培公司的許多訓練有素的文化可追溯到1　9　6　8年，那年公

司聘用了一位傑出的金融主管伯納德·H·塞姆勒。塞姆勒並不把自己的工作當

做傳統的金融管理或會計看待，而是致力於創立能夠促使文化變革的機制。他創

立了一個完整的全新理財框架，名之曰“責任財務”。在這個框架中，每一種產

品的成本、收益和投資都明確落實到負責該產品的個人。創立一種制度，使每個

雅培公司經理對他們的投資收益負責，如同企業投資人一樣。這種理念在6　0年

代是相當激進的，它確立起一種制度，使得每一工種的經理人對他的投資回報負

責，其嚴格程度與投資者要求企業家負責別無二致。但是雅培公司制度的優點不

只在於它的嚴格，而是它怎樣運用嚴格的紀律激發創造力和企業家精神。“雅培

建立了一個紀律嚴明的組織，但並非像線性思維那麼死板。”喬治·拉斯曼說，

“作為典範，它既有財務紀律又有創造性工作所需的擴散思維。”透過很大的邊

際利潤，雅培公司將銷售百分比中的管理費用降到同行業中的最低水平；同時，

它也成了像3　M公司那樣的產品創新型公司。在過去的4年裡，新產品的銷售

額比重高達總銷售額的6　5　％。這種富於創造性的雙重機制在轉變期貫穿到雅培

公司的各個方面，成為公司文化的組成部分。一方面，雅培公司聘用具有企業家

精神的領導人，讓他們自由選擇完成任務的最佳方案；另一方面，個人必須完全

服從雅培公司制定的制度，並嚴格對目標任務負責。他們有自由，但卻是框架之

下的自由。雅培公司為使機會靈活化而引入企業家的奮鬥精神。（“我們認識到作

計劃的過程是無價的，但計劃本身是無用的。”）但是訓練有素的文化規範也使得

雅培公司對不符合三環理論的機會說“不”。在鼓勵各部門進行大範圍創新的同

時，雅培公司堅定遵守刺蝟理念，致力於節約成本的保健產品的生產。

雅培公司證實了我們研究的重要發現：訓練有素的文化。

就其性質來說，“文化”是個複雜的話題，不容易形成像三環理論那樣的清

晰框架。但是本章主要內容可歸為一點：建立一種文化使人們在三環理論框架下

行為受訓練有素的約束，並堅決遵守刺蝟理念。

更精確地說，這可以概括為以下幾點：

1。　建立一種在框架下實現自由和責任的文化。

2。　這種文化中的人們自律性高，願意全力擔負責任。他們將“去掉所有疲

疲塌塌的毛病”。

。txtsk。

3。　不要將訓練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談。

4。　堅決遵守刺蝟理念，近乎堅守宗教信仰式地關注三環理論的中間環節。

另外，建立“戒律”和系統地清除任何無關事項也同等重要。

框架之下的自由（和責任）

試想一下民航飛行員的情景。駕駛倉裡，飛行員坐在一臺價值8　400萬美元

的機器上，周圍環繞著幾十種複雜開關和精密儀器。乘客把行李塞進頭頂的行李

倉，乘務員連忙安頓好每位乘客；飛行員開始做起飛前的核查，有條不紊地進行

每一項規定事項的操作。

她開始與航運控制中心協作，聽從每項精確指令—艙門方向，滑行線路，使

用的跑道以及起飛方向。直到做好一切起飛前的準備工作，她才開始發動引擎。

空中飛行期間，飛行員