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果然，僅到一九二九年下半年，東北各廠便全數倒閉，廣東亦倒閉近半，劉鴻生的火柴廠所承受的強大壓力可想而知。然而，劉鴻生在這強大的攻勢與壓力下，既沒有被嚇倒，也沒有被壓垮，而是挺直腰桿，艱苦掙扎，使出他特有的全部才智與渾身解數，千方百計地與之競爭。他首先意識到集中與分散雖是形式，卻直接關係到先進與落後的經營問題，瑞典是托拉斯，一切都是統一的，國內本業大大小小，分散不一，往往互相掣肘，廠小力薄，承受力很弱，又各自為政，怎是強大外商的對手？於是，他便四出奔走呼號，力主同業聯合，並於一九二八年八月發表了一份告火柴同業書，語意懇切，分析精闢，很有號召力，著意指出了在瑞典攻勢下“發發可危”的局面，力主聯合。接著，他便全力實施起了他的聯合計劃。
在分散陋習已固的當時社情下，或眼光短淺，或心胸狹窄，或得過且過者甚眾，聯合談何容易？劉鴻生屢控不餒，漸次就近聯合了幾家，同時展開了求助政府庇護與寬待的活動，幾度請願，幾次上書，並拉上宋子良，動用了他與宋子文、孔祥熙與蔣合石的關係，雖說國民黨政府出於不敢開罪瑞典與削弱列強特權，在稅收上不敢大有更改，在對外條件上更不敢更動，然而到底多少地爭取了一點，並且在聯合一事上得到了孔祥熙一點支援。經一年多的時間，劉鴻生採取不同情況不同對待的方法促成了大聯合。他的方法是：對於小廠，能收買的儘量收買過來，寧肯多花些錢；不能收買的就設法高價承租或優惠合併；對於那些大型廠則極力勸說與其聯合以致合併，他先抓住最有影響的兩大廠家：熒昌與中華。其中，熒昌火柴公司的規模較鴻生廠為大，但在劉鴻生有意展示下，使熒昌看到了合併的三種好處：一、劉鴻生經營得法，在三大家中虧損最少，對劉鴻生經營信得過，保險係數大；而單獨支撐，鴻生廠猶可掙扎，中華拖不過三年，熒昌拖不過兩年，就有倒閉之虞；二，劉鴻生有其他企業特別是煤炭資金的支援，而他們在資金方面卻很難通融；三，裝置以鴻生廠為新，技術力量也以鴻生廠為雄厚。而合併條款，劉鴻生又開得頗為優厚，因而欣然接受了劉鴻生合併的建議，中華廠也繼而表態同意，合併了這最有影響的兩大廠，其他的便較為容易了，終於在一九三０年組建起中華火柴公司，共有七個火柴廠：蘇州鴻生廠、周浦中華廠、上海熒昌廠、鎮江熒昌廠、九江裕生廠、漢口炎昌廠、杭州光華廠；一個輔助廠：東溝梗片廠。總資本增至三百六十五萬元，年產量約佔華中總產量的一半，為十五萬箱。劉鴻生當然地被推舉為總經理，至此，四十二歲的劉鴻生不僅擔任了全國火柴同業聯合會的主席，還控制了火柴產銷的半壁江山，“火柴大王”的名頭更加響亮了。
可劉鴻生並不醉心於這一稱號，他真正關心的是“力圖把這一特殊行業發展成巨型的民族工業”。這是他寫給他留英的幾個兒子的肺腑之言，也是他的雄心壯志，在同一信中，他明白表示：
“如果我能將全國所有的火柴製造廠及有關企業合為大整體，我亟願退讓這一頭銜（指“火柴大王”）。”
由此可見他的心胸。
有了雄厚的資金與生產能力，有了統一的產銷佈局與計劃，生產穩定，銷路暢通，瑞典火柴的壓力自然解除，而由於運輸優勢大大抵消了瑞典火柴低成本優勢，站穩了市場腳根。瑞商在欲圖霸中國市場之初，就意識到了劉鴻生是個強大的競爭對手，因此幾度透過人收買鴻生廠，均被劉鴻生嚴詞拒絕，他說：
“我劉鴻生的工廠，只有開的，沒有關的；只有買的，沒有賣的！”
這體現了他的豪氣，也體現了他的骨氣。
在辦水泥上，他也是透過反覆奔走協商的方式聯合了唐山啟新廠與南京的中國水泥公司，統一步調，劃定市場，互通情報，協調產銷，大大煞了日本著名的小野田廠的氣焰，將其“龍”牌水泥，大半擊下了大海，為保護民族水泥工業立下了大功。
在經營中，特別是在競爭中，劉鴻生不僅在經營形式上，而且在經營思想方面都萌生了現代色彩，如他不惜重金於1930年在四川路六號建造的八層企業大樓，就是為要實施他的統一經營管理的設想而造的。
尚有許多精明處，如他的創辦銀行、“分籃放蛋”的辦企業，以及教育子女的原則，都是可貴的。篇幅所限不再多述。
劉鴻生是愛國的，這在文中已有提及，如不惜被學校開除而拒絕當牧師；解囊救災；捐建學校；拒絕利誘，立足於振興民族企業；實業救國等。另外，他還為一家醫院每年捐贈一
