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階段，一般是隻有一兩個有銷售潛力的品種，首先想到的是透過產品變現，吹糠見米。變現的速度快滿與否，決定著企業的持續經營能力，因為太過漫長的研發等待及生產損耗會令企業不堪重負，致使無論是企業的資金、管理者的耐心還是團隊的信心，都處於強弩之末的邊緣；無論是代理制企業還是直營制企業，銷售回款是整個企業共同關注的重要命題。
當企業只停留在為生存而戰的認識層面，全然不顧及〃戰略〃手段的合理性和合法性、不顧及企業品牌的塑造和企業文化的建設工作的重要性、不顧及新產品的研發、產品學術概念的深層次挖掘。那麼，企業就只能在〃從推銷產品到到回款現金，進而再投入生產〃的簡單供鏈程式上徘徊不前。試問，這樣的企業，又如何能夠發展、能夠在〃你死我亡〃的行業競爭中立足呢？
不要忘記，營銷是整個企業的龍頭老大，推銷人員的工作潛質是主持企業營銷系統結構和策略朝著正確方向發展的導向。遺憾的是，在企業發展的早期階段，多數企業沒有形成自己的市場部，即使有了名義上市場部，所做工作仍只不過是維持物流收發傳真傳遞政令等方面的後勤服務性機構。在這個推銷制勝的開創時期，企業尚在尋找立足支點、對於市場系統的建立需求過於朦朧。針對這一現狀，我們把其定位為營銷組織結構形式的第一階段。
隨著銷售回款的增多和原始資金的積累，企業逐漸具備了一定實力，為市場系統的建立提供了資金和網路相對寬鬆的表演舞臺。但是，在規模擴大、營銷模式單一的情況下，就會促使終端問題的不斷增多。當這種困擾上升到一定程度，原有銷售部門和其他部門不能承擔這些嚴峻問題時，企業就會為了適應市場需求做新嘗試和改變。這時。企業就會成立真正意義上的〃功能獨立於營銷部門〃的市場支援系統。
在市場部建設初期，均會遇到人員素質偏低、工作經驗不足的客觀問題。市場部初期的工作具有滯後性和表現力不豐富、工作文案與市場需求脫節的特點。能否改變這種現狀直接考驗著企業管理成熟的程度。
另外，企業這個時期的人員構成，就像清一色的空降兵，特點鮮明。但是這樣的人員結構很可能會導致以下兩種局面的發生：一種是新人才叢集的融合是企業多元文化的成功匯入，使企業更加具有相容能力；一種是因工作分歧產生思想認識上的不同步，企業和個人的期望同樣難以實現。
市場部初期方案在很大範圍內只是一些銷售資料的堆砌，缺乏開發適合自己產品銷售的創新元素，一般功能僅限於提供年度銷售計劃，開始對市場銷售著手錶面分析，開始涉足一些對產品的定位和深度概念的挖掘，短時間內市場部沒有實質性的發展，一定程度上還扮演銷售後勤的角色。企業管理層唯銷售至上的思想還沒有得到真正的轉變，對於破繭而出的市場部以懷疑的態度在觀望，當期望值沒有在短時間得到實現時，很快的就不對這個新興的職能部門感興趣，回到原來的工作步調工作環境中去了，撇下那些曾經躊躇滿志的市場部經理們，任由這些職能人員關上門發呆。
很多小型企業的營銷組織架構的改造不斷上演著諸如此類的輪迴，既折磨著企業經營的上升空間，又折磨著職業經理人的自我認識。小企業之所以不見成長根本原因就是解決這個問題的能力有待提高。這種狀況的延續無疑會造成企業大量成本日漸流失，這就是管理理念混亂所帶來的企業成長之險。
這個階段裡銷售總監統籌營銷事務，統管市場部。儘管有的企業也叫營銷總監，但是這類總監的主要工作是銷售回款任務，重在執行不在規劃，名不副實。現實案例裡，很多的企業總經理會以兼任重要銷售區域的任務指標為榮。實際上，這類營銷總監或者營銷總經理只不過是換了頭銜的銷售負責人和促銷隊員的傑出代表，但是企業銷售規模肯定不大。沒有營銷理論的昇華僅僅依靠傳統的銷售方式參予競爭，是較低層次的體力比拼。
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第44節：第一章 企業學術推廣系統組織構造（3）
市場部的籌建和發展對銷售工作起到了一定的推動作用。但由於企業資源對於部門投入的配置不平衡，重視銷售帶來的直接眼前利益也使企業的領導層形成銷售主宰一切的思維定勢，從而影響到企業未來工作重心的調整，市場部的工作重心在很大範圍內圍繞著銷售部門開展，我們稱這為銷售部佔主導位置的階段。
2。 第二階段
市場部與銷售部並重的階段
當企業的年銷售
