處方藥營銷實戰寶典

第15部分 (第1/4頁)

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純掛金市場投入比例（％）　學術推廣市場投入比例（％）

按商業回款85扣折算　按商業回款85扣折算

專業媒體廣告0。5…0。8

院內流通環節3…5　會議推廣活動8…10

商業流通環節1…3　課題研發基金1…3

各級開發待攤1…3　各級開發待攤0。5…1

臨床各級維護3…5　臨床各級維護0。5…1

隊員高額提成8…15　隊員業績獎勵1…3

管理人員提成1…3　管理人員獎勵0。2…0。5

合計；最低值37　合計；低值12

代理商的計稅10　企業統一計稅

營銷費用中，管理費用雙方均等，因此不做比對計算。由上表可以看出，掛金企業的主推策略是將未來的利益高額的透支給了銷售鏈環上的每一個環節，導致的後果是市場終歸不在企業的管控中，無論是直營制還是代理制，企業與終端接觸的始終是赤裸裸的經濟關係，任何一個環節出現利益分配不均的情況，都能終止企業的銷售，越是基層的環節越具有話語權，銷售代表可以讓銷售主管的業績一落千丈，地區銷售主管可以攜終端以令總監低頭。

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第49節：第一章　企業學術推廣系統組織構造（8）

費用分配越分散，權利越分散，權利越分散，越沒有能力建造企業的核心競爭力。費用分配越集中，各級利益越有保障，企業有效的資源集中，更便於發動大型的推廣活動。代理制下代理商對於利益的分配形式有天然的想法；利益的空間越大將有更大的話語權，利益的空間越大分配的自由度更大。其實，這是企業與代理商的共同理解誤區，雙方關注的點不僅僅只有利益的分配形式，更為重要的應該是代理商的利潤要求，做一個產品，不是看他的扣率差別有多大，而是看產品帶來的利潤率是否合適。不是暴利的時代了，長線常規品種正常的情況下，代理商的絕對利潤保持在10…15％是有較大吸引力的，往往說服不了代理商就是沒有把既得利益和利潤的關鍵點講明白。企業關注的不是讓利的銷售政策，還有拉高中標扣率的等等其他統籌手段。

上表列舉的各項指標第一是不盡完善，第二是比例不一定準確，但是表達的意思很明確：第一是兩種方式的投入與收穫之間的差額較大，按我走訪的數十家大中型國企來比較，其市場投入間的差額應該在15％以上，也就是說同等投入的情況下，而企業如果還多掌握了15％的利益分配權，市場上的主觀能動性將是震撼性的力量；第二是管理難度區別很大，市場人員掌握的灰色費用越多問題越多；第三是利稅好平帳，巨大的現金差額支付使企業如履薄冰，而統一支付的學術推廣費用都是有進項的，有帳有據有票可應對任何檢查的。

目前國內製藥企業都比較年輕，來自戰略管理的經驗沉澱不夠深厚，營銷組織結構一旦形成則很難改變，制約著企業的發展。營銷系統的營運構造，決定著正確的決策能否變成現實。良好的營銷組織結構才能承載企業的使命，合理地組織力量，科學地進行分工，明確地職責劃分，毫無偏差地實現營銷的目標……

企業業績超出上表列出的10億銷售市值，其營銷體制又會有什麼樣的變化呢？　下文的專案總監製則是另一種建議。

第3節　專案總監製

每到年底，市場上紛紛傳來國內大中型製藥企業營銷組織機構大幅調整的訊息，2008年尤為熱鬧，喧囂之聲甚至掩過了每年的年終回款來年計劃的主題。多少總監因此惶惶不安，不知道企業老闆葫蘆裡究竟賣的什麼藥，對於老闆們強行打破既有的營運模式極為牴觸，也沒有即使找到自己新的位置。業界的這番來勢洶湧的自我改造，應該歸集於企業的覺醒以及對自我期待的提高，國企老闆不同於外企大老闆，他們實際處在感應市場動盪潮流的最高階，他們知道此刻企業已經不是單純追求銷量的時候了，作為藥企的領袖叢集，應該需要結構性的改造求得企業新的地位。

變、變陣，是08年藥企適應新年新一輪競爭的主流課題。

大企業實力強、產品大，因此在市場上大規模的臨床推廣前，表現得相當自信，對產品銷量十分樂觀。很多企業，因為一個好的產品品種，甚至會專門成立一個公司，導致這樣做做法的原因就是前期調研告訴他們〃該品種都有幾億以上的銷