處方藥營銷實戰寶典

第14部分 (第1/4頁)

物流管理往上體現戰略的分置步驟，往下應對流通環節中的秩序混亂。

品牌宣傳

品牌宣傳主要指文化輸出、公益活動、企業品味、社會地位等多方面的內容。營銷系統引用企業文化限於面對的市場人員，塑造的文化是企業大文化的組成部分。從創業到發展的原始積累過程中，企業對於市場及隊員的管理比較過激，管理手段強硬，市場雖然起來了，積累的矛盾並沒有消化，來自終端網路體系的對立情緒甚至日漸激烈，需要透過企業文化的柔性來解決，市場系統規劃年度計劃時對於合同的放寬性擬定對於加大激勵政策力度等已成為戰略決策，市場建設中削弱單一的對立競爭，融合各方資源為戰略盟友關係，強化企業來自市場變化的抗衝擊能力。

榮辱與共、休慼相關的盟友擴大與增多是企業第二次騰飛的機場，企業成功的利益應該與市場終端網路的每一環節分享。市場部門就是執行這一策略的先行者。

對高於市場系統的企業，需要倡導的文化理念是：企業成功的效益將為社會所分享，承擔更多的社會責任；企業的品味為人所欣賞，企業的社會地位為人所稱道。

企業發展到較大的規模時，其各分支機構變得冗繁和雜亂，從而造成各小部門的職能交叉，不但降低了整個企業運營機制的效率，同時也造成了非必要部門的閒置，增加了企業的運營成本。企業形成大市場部體制，把各個小職能部門併入市場部統一管理，甚至把銷售執行部門也併入市場部門的統籌，使市場部門成為指揮中心，通暢資訊傳播的路徑。

〃企業競爭最終決勝於公司治理〃這句話為企業核心競爭力提供了新的註解。在中小企業的營銷領域，應根據銷售發展的不同階段構造合理的組織結構。

改變結構的同時，必須注意把握好企業的工作重心，找到合適的支點。可是，製藥企業的工作重心在哪裡？在哪個支點的改革能起到槓桿效應？對國內企業而言，我們更要對眼花繚亂的市場環境變化做出判斷，找準自身內部亟需改造點，充分掂量企業的承受能力，切忌大幅度改造，因為企業的承受能力往往比領導的創新意識慢好幾拍。

總而言之，發展中的企業，不可盲目的照搬先進企業的營銷管理結構和營運機制、不應忽略企業的現狀忽略企業的消化能力、不可因發現的差距而急躁。改革與進步是需要耐性的。也提示市場系統的工作人員，在對企業的獻計獻策時，也要根據本文提出的時段合理出招，您提供的方案企業沒透過時，有時不是因為方案不好，而是過高的操作標準過高的投入規模都是企業暫時難以消受的時令不當所致。企業經營管理者與市場系統人員都需要換位思考，也是解決市場部人員流失率居高不下的癥結所在。

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第46節：第一章　企業學術推廣系統組織構造（5）

我曾經在一個企業分管營銷六年，每年都要依據企業銷售的高速增長對營銷管理矩陣進行革命性的調整，有著甚深的感觸，那就是：調整管理矩陣帶來的效益勝於銷售策略的作用力。推銷過渡到行銷、行銷升級為大營銷，營銷組織的架構設計必須順勢而改變。

大市場部的經營理念是大營銷……教育先行、品牌制勝。在國家應對國家的改革風潮，不難看到企業可以參考改革的理論基礎，放眼四海，成功的領袖型企業大市場部營運格局清晰明朗。

第2節　不同階段結構模式職能分析

本節內容的重點有兩個：一是對比分析國外企業的營銷組織結構，二是羅列國內藥企在各階段時營銷組織中市場系統的人員配置狀況。相容幷蓄，找出自己騰挪的空間，找到合適自己的發展之路；開放思路，銷售裹足不前，應該不僅僅是外圍的原因，銷售結構和銷售現狀的不匹配也是重要原因之一。那麼，如何改變這種停滯狀態呢？

1。　國外企業的市場系統職能解析

與國內醫藥企業的市場系統結構相比較，國外的醫藥企業的市場系統組織和架構顯然更成熟和科學。國外成熟企業的市場系統建構和各個部門的功能職責均有其共通之處，但也有些許差異，業界通常將這些既有共通之處又存在差異的企業模式分為美國模式、日本模式和歐洲模式，現用下圖示將這三種模式表示出來：

美國模式

【備註：區域推廣專員直接由產品組經理管理】

日本模式

【備註：區域產品專員直接由產品組經理管理】

歐洲模式

【備註：