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。戰略基於差異，但差異包含兩種：一種是做不同的事；另一種是用不同的方式去做事（Do the Same Thing in Different Way）。我們做同樣一件事情，但我做事情的方法不一樣，我可以做得又好又快又便宜，我就比你利潤高，生存能力強，而且發展快。
做到這一步之後，由於企業底層的關係理得很順，支撐戰略實現的資源和能力與企業戰略之間的對應關係足夠好，企業領導層就會有更多的精力，而且在企業的實踐中能夠騰出精力關注企業未來。這對企業的下一步戰略又是非常有利的。
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第77節：企業與管理（43）
這當然是最為理想的狀態，“Different Way”與“Ｗhat”之間互相促進。而現實情況往往並非如此。領導層被當前事情弄得焦頭爛額，處處都在“救火”。試問，在一個救火太多的企業，當前的路都走不動，領導層還能看多遠，走多遠？只有在現實中走得順利之人，才能拿起望遠鏡看得遠，走得遠。這是第二步。
戰略的第三步，就是要設計真正的新業務，那就是所謂商業模式的創新，技術產品的創新。新的商業模型無非就是Continues Innovation（持續性創新）與Diversity（多元化）。很多人將Disruption談成是“破壞性”創新，我個人倒更傾向於將之看成是斷裂式創新。“破壞”含有對原來東西的捨棄與糟蹋，斷裂則只是表明不按照原來的路徑往前走。蘋果的iPod並沒有將原來的音響業給破壞掉，只是新開闢了網上銷售數字音樂模式，按下載的量與下載次數收費而已。iPod與MP3、MP4用途相同，只是基於不同的元素。
所謂管理，就是獲取並組織資源實現目標的能力。首先，管理需要有目標。沒有目標不行，目標太多，不知道怎麼實現也不行。第二，即使想實現目標，但依然沒有方法去實現。麥當勞不就類似於西安的肉夾饃嗎？西安肉夾饃很難做嗎？麥當勞到底有什麼創新？麥當勞就是商業模式的創新。不是人們學不會做一個麥當勞產品，而是人們學不會麥當勞經營店鋪的獨特方式。
所以，方式本身已經成為戰略的重要組成部分。這是一個很大的變化。現在已經不是純粹的“What”起作用，而是“What” “How”在共同起作用。
波特最近為他的《競爭力戰略》一書寫了一個新的序言。在序言中，波特改變了此前他對戰略的描述。這一次，他使用了“Activity（活動）”一詞，並且，使用的是複數。他說，“Activity與Process是同義詞。如果不在活動的層面上討論戰略，那個戰略將會陷入空洞。”波特還說，“新的戰略，實際上就是對價值鏈設計、重構以及改進的能力”。價值鏈如何設計，如何改進，又怎麼重構？這塊拿出去，那塊拿進來，這塊賣掉，那塊拼接。這種能力本身就是戰略。
席酉民：有“What”很難，但有了“What”怎樣設計“How”也不容易。
張新國：最近，美國的系統科學家與經濟學家都在研究經濟發展過程中，不約而同地發現：做一件事的“How”（包括成本、質量、服務速度、價格等），當它變成原來量級的十倍時，對應的“What”也就變了，遊戲規則也順勢而變。
席酉民：（1）有“What”很難。（2）從“What”到“How”，是一個戰略實施的過程。（3）從“How”到“What”，則是依據技術或者做事情方式的改變（延續在原來的體系裡）。（4）最難的還是如何產生新的“What”。因此，真正的戰略，可能是一個與大家一樣的東西，透過技術升級或其他換代，變成一個十倍於人家的東西。然後，整個產品、服務以及遊戲規則，統統發生改變。當然，也可能是一個全新的東西。
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第78節：企業與管理（44）
破爛的現實
席酉民：還有一個問題更為關鍵，就是現實中，我們如何去做一件事情，我們怎麼去發展戰略。
有一個幻燈片非常有意思。滿山遍野的貓都在瘋狂地奔跑，有幾個人騎著馬，看管著。他們需要拿貓的毛線編織其他東西，這是他們的一個產業。其中一個就說，這些貓簡直就沒有辦法去管理，另一個說，只有一個辦法，就是讓它們知道回家的路就行了。這裡面沒有流程，只講結果，因為人們無法控制每一隻貓的流程。養貓
