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造和麵向客戶而發展為基於流程的整合，為了增加靈活性和創造性以及有效性出現了CELL、TEAM，為了解決整合中的重複出現了COE，等等。為了應對各種實踐難題，提高組織績效，組織管理還會演繹出更多更精彩的形式、技術和理論。但有一條是不變的，就是永遠要面對目的（如客戶價值），充分運用科學方法併發揮出人的能動性。這也是我們研究和諧管理所追求的，圍繞和諧主題，利用最佳化設計的諧則與能動質變的和則及其耦合提升組織的整體性、應變性以及對不確定性的應對。
我們如何發展戰略
我們每個人都身處一個破破爛爛的企業，我們怎麼樣才能讓破破爛爛的企業從現在開始能像我們描寫的那樣很偉大地飛奔呢？
“HOW”——方式本身即戰略
席酉民：前些天，我跟諾基亞的一位管理者有過一次討論。諾基亞現在做手機、通訊裝置，但明年整個戰略可能完全倒向做網際網路。諾基亞做網際網路，怎麼做？這種戰略轉變或定向是怎麼做出的？這就是我們一開始講的對準，到底對到哪兒？諾基亞組織企業所有員工在網上公開研討此次戰略轉型的走向，並隨機抽取每個部門的代表，形成小組，集中研討。集中研討後，再上升到更上一層的討論：諾基亞的企業文化該從哪兒產生變化？企業業務從哪兒變化？下一步企業的組織方式從哪兒變化？這樣經過層層討論，由下而上，形成一種新的、完全區別於原來的一種企業文化，並於2008年1月1日開始實施。
這裡面有兩種可能性：一種可能性是企業領導已經有非常清晰的導向，只是透過這樣一種方式讓企業成員理解它，讓企業成員更清晰地認識到企業將來的共同目標；還有一種可能，企業領導起初並沒有明確的思路和方向，只是希望透過集體的智慧，慢慢整合出來一個新的方向來。對於很多企業而言，可能更大的問題就在這裡。企業領導人壓根就看不清楚企業未來的方向。前幾天我與臺灣新竹科技園一個做Memory Design（硬碟設計）的企業交談。該企業的領導人說，“我有Vision（願景）”，我則反問他能看透未來幾年。他說如果從生產和市場角度來看，“半個月都看不透”。他們的員工非常辛苦，每天工作十幾個小時，天天在那兒折騰，創造各種各樣的東西。
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第76節：企業與管理（42）
張新國：這也是一個熱門話題，最重要的是要分清楚“What（是什麼）”和“How（怎麼做）”。
過去，“What”和“How”是分開的。戰略只管“What”，怎麼實現——“How”則被認為是下面執行層的事情。下面的人不管“What”，上面確定做什麼，我就做什麼好了。
現在，戰略層要同時回答“What”和“How”。為什麼？因為管理層必須自己弄清楚，自己希望的“What”該用什麼方法實現，能不能實現。下屬也非常願意得到“How”的方式方法。
過去，技術不太先進，市場變化又慢，做一件事，一個新的“What”就可以養活企業好多年。現在，則不是這樣。企業剛剛弄出一個新的“What”，就有一堆人跟進，沒有一個人可以做一個獨一無二的“What”而永久地存活著。大量的企業與個人正如同奧林匹克運動追求“更高、更快、更遠”那樣追求“更好、更快、更便宜”。體育專案就這麼多，想創造出一個新的體育專案，很難。不是說新專案不存在，新專案還是存在，但是可以說大多數都是同類產品的競爭，絕對沒有一個人在悄悄地做一件什麼事情。因此，新觀點認為，“How”本身就是戰略。現在有多少東西人人都在做？這就是一個人人都在做、個體需要充分發揮自己“怎麼做”的才智才能活下去的時代。
汽車工業至今依然是工業之花，但汽車工業現在還是新鮮事物嗎？不是。我們不能設計出一個全新的車。所以，我們只能將汽車製造得越來越好，越來越便宜。如今，美國人與英國人也開始青睞日本的豐田車，他們過去可都不喜歡日本車。為什麼？既然豐田車質量又好又便宜，又何必去購買那些本地的名車呢？
這就是豐田車的戰略。所以，什麼叫戰略？戰略本身已經有“How”的很大成分。著名的管理大師波特（Porter）在其最新著作裡，對戰略的定義有所調整，“戰略不再是一個很大的願景，戰略就是企業的活動”。企業怎麼組織資源，使自己的事情能夠做得跟別人不一樣（Do in Different Way）
