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二是海爾的組織學習機制。大家經常會驚奇地發現，理論界還在發展的新的管理概念已經在海爾使用。海爾經常創造一些自己的理論和概念，如OEC、T模式、人單和一等。是誰在給海爾出謀劃策？實際上是它們內部形成的學習機制在起作用。我認為這套機制最核心的是週六主要幹部參加的案例研討會。每次，海爾的一個部門要圍繞企業的發展戰略，結合自己部門的情況進行案例研討，需要回答面對企業發展本部門要做什麼，理論上關於這些問題的最新成果是什麼，競爭對手是怎麼做的，自己的最佳做法是什麼，其實現須處理好與企業其他部門的哪些關係，需要的資源和可能的難題及風險是什麼，如何防範風險，等等。而且，張瑞敏經常親自主持案例研討會。除了各部門相互評頭論足外，張總還要親自點評。因此，要準備好案例分析，各部門要吃透企業整體發展思路，瞭解理論界的最新動態，掌握競爭對手的狀況，清楚自己的現狀和應做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協調關係。可想而知，他們要做多少事前的學習和研究！這不僅是一場模擬實戰，而且各部門之間還存在著競爭。當我與海爾數位副總談起使其最頭疼的工作時，即使這樣的高層管理者，仍不約而同地將準備案例研討作為最有壓力的工作之一。由此，我們會容易理解，海爾能走到今天，並不是什麼高人指點，而是在張瑞敏的領導下企業透過學習和實踐，逐步形成了行之有效的學習機制使然。
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第58節：企業與管理（24）
當今企業的競爭，重要的是企業學習能力的競爭。而組織學習重要的不在於口號和領導的號召，而在於形成促使企業不斷學習和創造的機制！
管理專家趣談現代企業管理
——陳雪蓮採訪席酉民教授
問：目前企業面臨的環境是什麼？
答：我們可以做一個小小的實驗。當我們把13與10、11、12、14放在一起時，大家認出13，當與A、C、D放在一起時，大家讀成B。實際上13沒有變，13就是13。我們在面對很多管理問題的時候，有可能環境不同，考慮問題的方法都不同。
又如，北大王選曾舉過例子。說名人用過的東西叫“文物”，老百姓用過的東西叫“廢物”；名人做錯事叫“軼事”，凡人做錯事叫“犯傻”；名人強詞奪理叫“雄辯”，凡人叫“狡辯”等等。我們可以從中看出，不管是對人也好對事也好，放到不同的環境裡邊，放到不同的人身上，對待一件事情的處理方式是不一樣的。
談管理，不能隔離開管理問題或現象所處的環境。那麼，我們現在面臨的企業環境到底是什麼？
工業經濟的特點是大規模大批次地生產，以降低成本。但現在已步入服務經濟時代，其顯著特點是需求的“個性化”和“即時性”，就是我們的生產要迅速滿足消費者各自不同的要求。這實際上就對現代生產和管理提出了非常大的挑戰。我們正在介入或者說我們正在經歷服務經濟。我們下一步可能還要經歷體驗經濟。什麼叫體驗經濟？人們的物質生活已經極大滿足，人們需要的東西到處都有了，你還沒想到要的東西，廠家為搶奪市場已經給你製造出來了。想要的東西都很容易得到了，這時候人們就感到乏味了，覺得沒有意思了。那要生活得有意思，人們更需要的東西是什麼？就是參與到需求和供給的過程中去。比如說現在就有很多啦，到手工作坊去自己製作一個陶器，這就叫體驗。自己參與活動，製造消費。農業有莊園，搞一塊地，週末去種一種地。實際上他掏錢去買這個菜很容易呀，但他覺得沒有意義。他要自己去體驗。所以我們下個世紀應當是體驗經濟。工作是什麼？工作就是一場戲，每一個人都在表演。每一個人都在尋求生活最有樂趣的地方。就是人人都參與到不同的經濟活動中去。這就是我們的環境，這就是世界的走勢。
問：為什麼要把未來經濟叫做知識經濟呢？
答：我們同樣可以舉一個簡單例子，比如木水桶，由許多板子組成。其盛水多少不是取決於長板子的高度，而是取決於短板子的高度。許多地方經濟或企業要搞好，它的優勢確實很長，但在優勢上再加高根本不起作用。問題出在影響優勢發揮作用的薄弱環節上。但很多人對此不清楚。我經常到企業去，問他們的短板子在什麼地方，有的人根本就沒想過。但問他們的長處馬上就想出來了。
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第59節：企業與管理（25）
經濟發展類似於
