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及時應變以及透過能力和能動性提升，利用相機行事的方式應對複雜性。而應變和能力成就了組織學習，即只有透過組織學習才能不斷增強組織的應變力和解決複雜問題的能力。於是乎，學習、學習型組織成為時尚，各類培訓、領導和管理者們穿梭般地到處學習成為一道風景線。
“活到老，學到老”在知識更新速度空前的時代絕對是真理！持續學習、繼續教育自然也是毋庸置疑的正確行為，但遺憾的是我們經常看到這樣一些現象：一位老總朋友經過一段時間飛上海、跑北京、進交大、出國考察等繁忙的學習後深有感觸地告訴我，最近好像學“亂”了，同一個問題，一個地方的老師是一套說法，不知道誰說得對。沒學還知道要幹什麼，學了後反倒不知道怎麼幹了！
還是這位朋友，感覺學習確實不錯，且是潮流，於是為了推動公司學習，要求每個部門每月都要讀本書。我問他讀什麼樣的書，他說，讓他們自己選，只要讀就行。似乎這樣公司就可以變成“學習型”組織。
我的另一位企業董事長朋友更是好學。他創業前文化程度比較低，成功後迫切感到學習的重要。於是也是全國各地跑著學習，去世界各地考察。該朋友還非常真誠，學了新東西就到企業使用，公司裡新鮮事不斷。
類似的學習情況還很多，這裡不再贅述。但有一點就是如何使組織真正成為學習型的組織確實是一個非常值得研究的問題，難怪提倡學習型組織的著作被命名為第五項修煉。所謂修煉，就不是簡單的學習複製，不是權威的號召，更不是一個接一個的熱潮。
我認為，管理知識，除了基本原理和高度抽象的管理科學，大部分是情景依賴式的。首先，絕不可學了就在企業嘗試，企業不是試驗場。其次，永遠要把知識當作工具，而不能變成對自己的一種束縛。真正做到這一點是需要建立或形成自己的知識體系，栽培自己的管理知識“大樹”。當學到一種新知識或參加了一個學習班，應該清晰地知道這些知識的價值和侷限，以及它們對於你培育自己的知識“大樹”的作用：是增加了一葉還是一枝一叉，或是提供了枝葉生長的水分，或是給予了枝芽生長的養料。這樣學了就不會感覺“亂”。第三，當然只要在公司形成學習的風氣總是有好處的，但組織的學習應該是有目的的，應該圍繞組織戰略的實施和實際想要應對的問題展開學習。於是讀什麼樣的書，怎樣結合問題去讀就很值得探討。而且這樣做也會提升學習的效果，反過來會促進學習風氣的形成。最後，高的學習境界是面對自己的問題，將所學的知識在自己所處的情景下結合自身的特徵、自己已有的知識和經驗，昇華成真正屬於自己的有效知識。這樣才有利於解決問題，才能真正形成自己企業的競爭力。而且這些知識別人也不容易模仿和學習。換句話說，真正的知識是將所學的東西結合自己的企業實際和環境，利用自己的智慧和經驗加工成自己企業獨有的知識，這樣真正學到手的知識才會成為工具，才能是企業發展的利器。從知識管理的角度看，企業的發展就是一個不斷學習和形成自己的隱性知識，隱性知識再不斷顯性化的反覆迴圈過程。
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第57節：企業與管理（23）
真正的組織學習最根本的是形成一種學習機制。這樣不用號召，企業也會不斷自動學習和進步。這話似乎有點兒異想天開，實際不然，現實中就有很多企業做到了。這裡僅舉兩例說明什麼才叫真正的學習機制。
一是保潔公司的個人學習機制。保潔之所以能成為百年老店，其必然有它們成功的學習文化。例如，它們提倡每一個員工都是培訓師（Every employee is a trainer），意即每個員工都有其過人之處，並要讓其與大家分享其中經驗和知識，這就會促成員工之間的相互學習和不斷提高。再如，它們在考核員工業績時，不僅看你工作任務完成情況，更看重你在工作中創造了哪些經驗或工作程式（Standard process），不僅將這些經驗和程式作為員工對企業的重要貢獻加以考核，而且會把它加入企業的知識庫，這樣會不斷刺激員工的學習和創造精神，豐富企業的隱性知識。又如，它們不僅不斷增加企業的知識，而且每年專門安排人員對已有程式進行評估（Process review），不斷改進或放棄，隨時保證企業知識的有效性。另外，它們每年還會聘請獨立諮詢機構專門研究它們與競爭對手之間的差距，從而有針對性地不斷提高。從而這些機制中我們就不難理解該企業為什麼會長盛不衰。
