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的教科書，被認為是解決問題的天才。但是，貝瑞特希望工作節奏超過大學生活允許的程度。所以，那年他在英特爾工作的一個朋友打電話想僱他當顧問時，他就欣然接受了。
英特爾公司當時有一個問題：裝儲存晶片的小陶瓷件出了毛病。陶瓷件遇熱產生溼氣，冷卻後內部就成了小小的熱帶雨林。水浸透了陶瓷件的鋁襯，損害了1103號儲存晶片，而這種晶片佔公司上年2300萬美元收入的90％。公司已經生產了數十萬件這樣的陶瓷件，這個問題使公司一小時損失24000美元，對一個當時年收入僅6600萬美元的公司來說，這是一個員大的數字。
貝瑞特必須設法解決這個問題，他想出了最終的解決辦法：用鐳射在陶瓷件上鑽一個洞，然後把水烘出來，結果毀了大部分晶片。於是，貝瑞特離開了英特爾，重返學校。
但是，英特爾的人對他的印象不錯，請他回去。6個月後，貝瑞特回來了，再也不走了。那年，他35歲。
英特爾的“奔騰”創造了地球上的奇蹟，PC全面進入家庭、Windows推動了應用的普及，英特爾創始人格羅夫和摩爾配合得如火純青。當時，佔盡天時、地利、人和因素的奔騰“火”了。而之後，英特爾就把“奔騰”存進銀行，一直吃它的利息，一做近10年，“奔2”、“奔3”、“奔4”……奔個不停。
1998年5月，貝瑞特正式接過了英特爾CEO的官銜，這已經是英特爾歷史性的轉變。作為公司第四任總裁，公司的帥印第一次由非創始人掌管，這位十多年來英特爾生產製造方面的總管家，終於升至了權力的頂峰。他穩健、簡明，沒有傳奇故事，無出眾的性格，但看起來是個讓人放心的繼承人。
1998年，公司在低端市場的失誤，面臨著10年來的第一次年度利潤下降。而同年6月，美國聯邦貿易委員會狀告英特爾公司實行壟斷，又使公司股票下挫32％。對新上任的貝瑞特來說，無疑是沒能趕上合適的時機。但是，59歲的貝瑞特並沒有亂了陣腳，這位身高6英尺2英寸的大個子，一上任就得迎接低價電腦的直面挑戰。
當時，他的對手AMD和Cyrix已經侵蝕了大塊的地盤。貝瑞特明白，現在的局勢表明，他無法再用產量和產品速度等傳統武器擊敗對手了，而必須在成本上下功夫。
1999年，“降低成本，節約開支”成為英特爾管理的中心任務之一。而且多年來，公司完全依靠單一的產品實現增長，這種模式暗藏著危險。貝瑞特必須設法拓寬產品領域，確保公司的長遠發展。過去，在晶片組、主機板、網路產品等方面，英特爾都不太成功，許多投資都打了水漂。而現在，貝瑞特和格羅夫共同出臺了一個策略：透過擴大英特爾公司尖端和末端兩類產品的生產線來提高利潤——以創記錄的價格出售非常尖端的晶片，並引進很有市場潛力的廉價晶片。此舉使英特爾度過了艱難的一年。
6個月後，公司的利潤終於在年終實現了大幅增長，公司的業績和股票重新獲得華爾街的青睞，股票在1998年12月上升到空前的高度。而且分析家還預言，英特爾的股票會在1999年創下記錄。
英特爾在最近3年中花費110億美元收購的35家公司，其中大部分是網路公司和通訊公司。但不幸的是，與通訊市場冷清所重合，即使是貝瑞特本人也認為收購的一部分公司很難消化。在新的市場，英特爾常常是二流選手。
這一點都不奇怪，自從貝瑞特繼格羅夫接任CEO一職之後，事後的批評一直圍繞著他。但與其著名的前任——曾被《時代雜誌》評為當年的“年度風雲人物”的格羅夫相比，貝瑞特稱在其任職其間英特爾不會有明顯的變化。
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第14節：第四章 財富在矽板上變奏（2）
據英特爾新老員工稱，他和格羅夫相比，有同樣的聰明、同樣的抱負、同樣嚴格要求。一位前英特爾員工稱：“格羅夫是一位天生的領導。如果這是軍隊，他會說：‘我們必須攻佔那個山頭。’而整個公司都會在他的命令下一躍而出，為目標而努力。格羅夫則會衝在最前面。”而貝瑞特“不會那樣。但他是一個能夠將英特爾變成今天世界級企業的人物”。
公司的一些多樣化努力已經取得了成果。2001年頭9個月，英特爾的通訊和無線部門的收入已經達到了37億美元，接近公司總收入的19％。
退休，已將成為事實
芮成鋼：貝瑞特先生，聽說您很快就要從英特爾主席
