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第一章七、競底之下，不可能出現真正的創新（2）
為此，他們不得不甘願承受體力、精神的巨大負荷，和時間的大量透支。
1。工作量方面的因素：所謂的“享受”，只有在保留一定備用資源的前提下，才有可能。如果員工常常被迫付出100％的身心資源，那麼他只有心力交瘁，而不會身心愉快。競底企業往往傾向於要求員工多付出，或讓員工彼此競底。這樣他們不僅要付出100％，甚至付出130％，最好多多益善。如此一來，員工如鞭打快牛，何以能享受工作呢？
其實，中國企業家很清楚其中國員工的底線式生存狀態，因而他們大多努力為自己的後代多聚斂財富，以便使子孫遠離被競底的困境，不去做別人的員工。能安排好子女，也是中國企業家們互相攀比的一個內容。誰“出了事”，沒有事先安排好子女，是要被人看不起的。
因此，可以理解，華人富豪的財富再多，也絕不可能出現像比爾？蓋茨那樣的“裸捐”，即把自己所有的財富捐出來，因為那樣他們的子女將淪落到被人競底的窘境，他們會被戳脊梁骨。
2。工作性質方面的因素：競底企業的工作由於沒有創造性，通常枯燥乏味，很快就使人產生審美疲勞，這當然不能談什麼享受。既然不能享受，那就只能鼓勵大家忍受。
案例：IBM和華為對工作的比較
中國的企業界津津樂道於任正非對研發人員的號召“板凳要坐十年冷”。但十年板凳坐了之後，有什麼激動人心的結果嗎？這種結果有什麼機制上的保障嗎？對這一點，任正非之類的競底者是不會，也不可能給予承諾的。
那麼，員工就只能憑一種“愚公移山”的傻勁，去坐“冷板凳”。他們這些活生生的聰明人，該怎麼去享受這種“坐法”呢？任正非喊了幾句大而空的口號後，沒有再指導下去，他也不可能再詳細具體地指導，否則競底戰略就“穿幫”了。
同樣是從事IT高科技行業，也是華為榜樣的美國IBM公司，他們從不號召員工坐冷板凳，更不用說坐十年冷板凳，其高層非常清楚和認同“新生一代已經進入到了全球的勞動大軍之中，他們非常不習慣等級森嚴的結構，而且希望能快速建立合作關係，不希望受制於公司的架構或者時區”。
因此IBM常常在公司內部發動創新大討論，並設有一個“思想空間”，用於發揮員工的智慧和專長，鼓勵“無論哪個事業部，不管進IBM時間多長、級別多低的員工”，都可以去發表評論，補充各種創意，並設法將這些創意變成真實的產品。
到2007年底，IBM的“思想空間”已經有了8000個非常活躍的創意。
這類事情將大大促進員工的參與感，提高他們對工作的享受水平。但在任正非之類的競底者眼裡，這些玩意不過是不務正業的剩餘精力宣洩。中國企業家們一定認為：有這點精力，還不如多去幹些本職工作。他們甚至會擔心這類空間，可能成為員工抨擊公司競底政策的平臺。這並非空穴來風，如非常精於*（高階競底）的任正非，就明令禁止華為幹部聯名提意見，他一定認為這是一種反競底的“群體事件”，會撼動自己的權威。
3。工作收益方面的因素：不公平的利益分配和安全保障，是員工不能享受工作的最大障礙。競底企業通常會處心積慮地探測員工可承受的底線，儘可能在不擊穿底線的情況下，壓縮綜合支出，以降低成本和責任。如2007年，中國實行新勞動合同法之前，華為為了保持更多對員工的辭退主動性，不惜違背企業的社會責任，發起“萬人大辭職”。（當然，2007年的《新勞動合同法》，也是政府對中國企業的一次法律大競底，華為以對員工的競底，來對付政府的競底，也是出於無奈。但這種做法，正彰顯了這個社會競底的普遍性。為什麼一部西方人用於保障勞動者權益的競優法律，在中國卻變成了一種競底工具呢？我們在第七章專門設案例討論。）
第一章七、競底之下，不可能出現真正的創新（3）
較多依賴人力資源質量的知識密集型企業如此，而知識含量較低的企業，對員工的競底就更加直接、露骨。據《聯想不是家》中記錄，2004年，聯想空前大裁員時，事先員工完全不知情，有的被叫到會議室，經過5分鐘交談，就得簽字，兩小時內離開公司，該員工曾經存在過的所有痕跡，都被公司一筆抹掉。
在這樣的環境下，員工如果還能享受工作，那他可能真的樂觀到應該去檢查精神是否正常了。
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