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底空間。
結果，經濟騰飛三十年後，日本靠製造業成了僅次於美國的經濟強國，而中國呢？
7。泡沫底線
沒有泡沫的啤酒，不是好啤酒；而泡沫太多，就沒有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之間，就存在著一個恰當的比例，過於偏離這個比例，就接近了泡沫底線。
同樣，一塊糖放在一杯水裡，那是甜甜的糖水；如果再摻成三杯水，則變為淡糖水；若進一步摻成一桶水，糖的濃度肯定會低於味蕾能感覺出來的閾值，最終成為白開水。
因此泡沫底線也可稱之為摻水底線。以這種方式進行競底，在中國人的生活中司空見慣：
如街邊新開一間蘭州拉麵店，剛開始的牛肉一定又大又厚，等生意興旺了，就會漸漸變得越來越薄，如果店主足夠聰明，他會在靠近底線處停止讓牛肉變薄，則小店可以維持下去，否則將擊穿底線，關門大吉；
如一部電視劇，獲得好評，製片人一定會推出續集甚至續續集，不讓觀眾倒盡胃口不肯罷休。
案例：摻水——五糧液的品牌競底戰略
五糧液是中國白酒的老名牌，為了充分發揮這塊牌子的價值，五糧液公司曾展開急劇摻水的品牌戰略：當五糧液剛剛登上中國白酒榜首時，只有價格兩三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌。但其決策者顯然覺得這杯“糖水”太甜了，就這樣賣不能達到效益最大化，於是開始品牌摻水。
五糧液品牌首先系列化，開發出52度、39度、29度和25度等口味較淡的系列酒，並將品牌細分為“五糧春”“五糧醇”“五糧神”等新品種。為了提高摻水效率，五糧液公司還施出一手絕招，即“買斷經營”：五糧液除了提供品牌支撐外，只負責生產與檢驗，其他一切推廣費用（包括產品設計，包裝、廣告、營銷渠道）都由合作經營方承擔。
這樣的懶漢經營方式從財務角度看，公司沒有任何風險。但決策者卻看不到，或者懶得去看：五糧液在品牌上正滑向泡沫底線。txt電子書分享平臺
第二章三、底線型別（14）
到2003年，五糧液下屬的子品牌高達100多個，各種不同規格的新產品則有300多種，其中有五糧液、金六福、瀏陽河等家喻戶曉的名牌，但更多的是運作不良、良莠不齊的雜牌。
這麼多的子品牌都藉著五糧液這個母品牌，集中在非常有限的白酒市場，進行競底式的殺價競爭，使得五糧液這個金光閃閃的高檔品牌，在人們的心目中，彷彿蒙上了一層灰垢，變得模糊不清，表現在財務指標上，就是五糧液公司的主營業務收入和淨利潤，雙雙大幅下跌。
五糧液覺察到這樣的品牌競底戰略，正把自己拉下摻水底線，因此在2006年提出“1＋9＋8”品牌戰略，即“一個世界品牌，九個全國品牌，八個區域品牌”。
雖然這樣做，杯子裡的水還嫌太多，但看來這些四川漢子還算明白事理，在還沒有擊穿泡沫底線之前，開始主動回頭了。
8。風險底線
中國人的風險意識向來薄弱，對很多中國人來說，災難降臨到自己的頭上之前，風險是不存在的。另外，中國人也有“富貴險中求”的習語，彷彿為了賺錢，就得敢於冒風險。
在這兩種觀念的作用下，中國人很容易將平時用於防範風險的資源，挪作它用，使自己懵懂而快樂地生活在風險底線狀態。平時他們無視或刻意漠視風險，而等到風險降臨時，往往會釀成奇禍。
案例：深圳“舞王俱樂部”大火：中國消防通道法則
2008年9月20日，“舞王俱樂部”在舞臺表演節目時，沒有表演資質的演員（風險一）向上方發射自治的煙火槍（風險二）。幾十秒後，火災爆發；一分鐘後，全場停電，一片漆黑。大火導致44人死亡，80多人受傷。
這是一家無牌無證的俱樂部（風險三）。據深圳人大代表楊劍昌介紹，深圳龍崗2/3的娛樂場所都無牌無證。這傢俱樂部只有兩個消防通道，其中一個不太被人熟知（風險四），且通道內都堆放著雜物，沒有應急指示燈（風險五）。消防大隊曾在8月就消防通道排風系統等不合格，發出過6項《整改通知書》，但顯然這點雞毛小事情，很快就被“妥善地擺平”了（風險六）。
2007年2月，東莞發生特大火災，由於消防通道被阻，堆積大量易燃物品，導致13人死亡；
2007年6月，深圳一個酒吧發生大火，因消防通道被鎖死，
