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缺陷是由制度造成的。中國的競底者要改變觀念,首先必須把“細節決定成敗”、“沒有任何藉口”之類的無稽之談扔進垃圾堆裡去,那只是替競底者開脫的理由,成敗主要由制度和戰略所決定,而這一點和競底者的心胸、見識和能力有密切的關係,不能“頭痛醫腳”。)
11。以領導方式達成工作要求,不以數字化目標要求員工,或是在工廠第一線設定配額標準。(顯然,如果按這一標準執行,中國絕大多數企業將立刻癱瘓,其實,正是因為中國企業的領導方式,不能達到戴明的要求,因此競底者就簡單化地以數字目標來要求員工,因為數字目標是最顯性的目標。)
12。讓員工都享有以工作為榮的權利,基層工人同樣有權以工作的成果為榮,不應剝奪他們這項權利。除了一些必須注意的事項外,還應廢止年度考核績效以及目標管理。(由於中國的員工都處於被競底的狀態,他們很難發自內心地以工作為榮,因此競底者就不得不以一系列的指標每年、每季、每月恨不得每日、每時來考核他們的績效。)
13。擬訂有活力的教育與自我改進計劃。(中國的教育是有“活動”,而沒有“活力”的,員工的自我改進計劃是為了給上司看的,而不能落實到自己的內心。)
14。讓企業組織內每一分子都投入工作,以完成心態上的轉軌,企業變革是大家的事。(由於競底者往往享有大部分企業變革的成果,因此員工的心很難轉軌,他們只是做出上司喜歡看的樣子,偽裝進行了轉軌。)
戴明曾告誡日本人說:“不要單是為了得獎本身而報名角逐戴明獎,要提高公司的全面質量管理而角逐這個獎項。”
戴明不愧為一位先哲,這老先生五十多年前對日本人說的話,翻譯成相對中國現狀的話,也極具強烈的現實警示性:
“不要單是為了金牌本身而角逐奧運會,要提高全民體育素質而角逐那些獎牌。”
“不要單是為了GDP本身而拼命發展經濟,要提高全中國人的全面生活質量而提升GDP。”
“不要單是為了分數本身而努力學習,要透過提高學生的全面素質而獲得高分。”
……
戴明尤其對彼得?德魯克的目標管理頗為反感,因為目標管理、評分或排名績效考核(控制管理)無法做到公平準確,不能表示公司最重要的東西,製造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。他十分明確地告誡世人:“績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其他名字,包括目標管理在內,是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”
和日本人尊崇戴明相反,中國人特別喜歡德魯克,特別是他的目標管理,因為這套理論太適合競底的需要了:目標在上司的控制下,被高額地制定出來,然後所有下層員工在完不成就辭人的壓力下,像愛斯基摩人的雪橇狗一樣拼命狂奔,考績評級和上司的督促,就像趕雪橇人呼嘯的鞭子,稍有懈怠就飛舞過來,這就是被競底者的人生寫照。
第二章三、底線型別(13)
戴明的方法,意味著管理者本身得做許多紮紮實實的工作,嚴格按科學的制度辦事,中國的競底者懶得費心去做,而制度也妨礙他們競底。德魯克的管理,則是要員工去做大量的工作,競底者的主要工作是開會佈置,這當然爽快得多,否則做競底者還有什麼人生樂趣?
看了戴明的方法在日本和美國獲得巨大成功,中國的競底者們一定會對這位智者心向神往;但接著在看了戴明的十四條要點,這些競底者們一定會大搖其頭,或大念苦經:“中國人不如日本人敬業,不如美國人守法,怎麼能不對他們計件、考核?”
什麼叫葉公好龍?這就是葉公好龍。
當日本和中國幾乎同時被西方人的炮艦開啟國門後,日本人全心全意地向西方人學習,不僅學他們的科技、工業、商業,也學他們的體制、文化、法律和教育,等等;而中國人則半信半疑,搞所謂的“中學為體,西學為用”,只想引進器物層面的機床、兵工廠、電報、汽車,而看不到這些器物是生長在西方整體文明上的。
中國人雖然也實行ISO900X甚至14000系統、18000系統,但行內人都心知肚明的是,中國人執行這些標準時,大多就像被摻了毒的牛奶一樣,是有自己內心的一套底線標準的,這樣一來,最後的質量控制效果當然也會打折扣。
中國人無法突破自己陳腐不堪的觀念底線,也就無法為自己開拓更廣闊的競