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缺陷是由制度造成的。中國的競底者要改變觀念，首先必須把“細節決定成敗”、“沒有任何藉口”之類的無稽之談扔進垃圾堆裡去，那只是替競底者開脫的理由，成敗主要由制度和戰略所決定，而這一點和競底者的心胸、見識和能力有密切的關係，不能“頭痛醫腳”。）
11。以領導方式達成工作要求，不以數字化目標要求員工，或是在工廠第一線設定配額標準。（顯然，如果按這一標準執行，中國絕大多數企業將立刻癱瘓，其實，正是因為中國企業的領導方式，不能達到戴明的要求，因此競底者就簡單化地以數字目標來要求員工，因為數字目標是最顯性的目標。）
12。讓員工都享有以工作為榮的權利，基層工人同樣有權以工作的成果為榮，不應剝奪他們這項權利。除了一些必須注意的事項外，還應廢止年度考核績效以及目標管理。（由於中國的員工都處於被競底的狀態，他們很難發自內心地以工作為榮，因此競底者就不得不以一系列的指標每年、每季、每月恨不得每日、每時來考核他們的績效。）
13。擬訂有活力的教育與自我改進計劃。（中國的教育是有“活動”，而沒有“活力”的，員工的自我改進計劃是為了給上司看的，而不能落實到自己的內心。）
14。讓企業組織內每一分子都投入工作，以完成心態上的轉軌，企業變革是大家的事。（由於競底者往往享有大部分企業變革的成果，因此員工的心很難轉軌，他們只是做出上司喜歡看的樣子，偽裝進行了轉軌。）
戴明曾告誡日本人說：“不要單是為了得獎本身而報名角逐戴明獎，要提高公司的全面質量管理而角逐這個獎項。”
戴明不愧為一位先哲，這老先生五十多年前對日本人說的話，翻譯成相對中國現狀的話，也極具強烈的現實警示性：
“不要單是為了金牌本身而角逐奧運會，要提高全民體育素質而角逐那些獎牌。”
“不要單是為了GDP本身而拼命發展經濟，要提高全中國人的全面生活質量而提升GDP。”
“不要單是為了分數本身而努力學習，要透過提高學生的全面素質而獲得高分。”
……
戴明尤其對彼得？德魯克的目標管理頗為反感，因為目標管理、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，製造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。他十分明確地告誡世人：“績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其他名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”
和日本人尊崇戴明相反，中國人特別喜歡德魯克，特別是他的目標管理，因為這套理論太適合競底的需要了：目標在上司的控制下，被高額地制定出來，然後所有下層員工在完不成就辭人的壓力下，像愛斯基摩人的雪橇狗一樣拼命狂奔，考績評級和上司的督促，就像趕雪橇人呼嘯的鞭子，稍有懈怠就飛舞過來，這就是被競底者的人生寫照。
第二章三、底線型別（13）
戴明的方法，意味著管理者本身得做許多紮紮實實的工作，嚴格按科學的制度辦事，中國的競底者懶得費心去做，而制度也妨礙他們競底。德魯克的管理，則是要員工去做大量的工作，競底者的主要工作是開會佈置，這當然爽快得多，否則做競底者還有什麼人生樂趣？
看了戴明的方法在日本和美國獲得巨大成功，中國的競底者們一定會對這位智者心向神往；但接著在看了戴明的十四條要點，這些競底者們一定會大搖其頭，或大念苦經：“中國人不如日本人敬業，不如美國人守法，怎麼能不對他們計件、考核？”
什麼叫葉公好龍？這就是葉公好龍。
當日本和中國幾乎同時被西方人的炮艦開啟國門後，日本人全心全意地向西方人學習，不僅學他們的科技、工業、商業，也學他們的體制、文化、法律和教育，等等；而中國人則半信半疑，搞所謂的“中學為體，西學為用”，只想引進器物層面的機床、兵工廠、電報、汽車，而看不到這些器物是生長在西方整體文明上的。
中國人雖然也實行ISO900X甚至14000系統、18000系統，但行內人都心知肚明的是，中國人執行這些標準時，大多就像被摻了毒的牛奶一樣，是有自己內心的一套底線標準的，這樣一來，最後的質量控制效果當然也會打折扣。
中國人無法突破自己陳腐不堪的觀念底線，也就無法為自己開拓更廣闊的競
