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水和餅乾。
達能飲品的銷售重點早已從歐洲移向了亞洲，在這兩個地區的銷售額分別佔達能飲品銷售額的37％和51％。而達能瓶裝水也佔據著亞洲地區市場的1/5。
三、牽手達能，上市夢圓（2）
達能飲品在中國的佈局從1996年開始。那一年，達能聯合香港百富勤共同出資4500萬美元，與娃哈哈成立了5家合資公司，達能獲得41％的股權，之後百富勤所持10％股份落入達能之手。
經過多年的調整，目前達能的三大核心產品約佔其總營業額的95％。在2004年，鮮奶製品佔達能營業額的50％左右，瓶裝水佔25％，餅乾佔20％。種種資訊顯示，達能當時在中國飲料市場的整合開始有了乏力的跡象。如今，達能又將併購的目光投向了匯源果汁。
靠併購起家的達能在選擇投資物件、整合業務及必要時套現退出方面有成熟的“技藝”，經常是商學院課堂上的經典併購案例。
達能相中的物件，不論是昔日的娃哈哈、樂百氏，還是匯源、蒙牛，都是中國的強勢品牌。這時的達能從不吝惜溢美之辭，不僅沒有世界500強的架子，甚至顯得有些恭敬謙卑，著實讓奮鬥了大半生的創業家有點受寵若驚。達能的策劃非常靈活且百折不撓，你要賣92％的股權最合心意（如樂百氏），5％也接受（如2002年持光明5％）；再不然就先成立個合資企業（如娃哈哈、光明、蒙牛），合資企業的控股權也不強求（比如達能蒙牛中，達能持49％）。也就是說，達能總的指導思想就好比駱駝進帳篷，先進入，再設法取得主導權，最終實現反客為主。
但是，掌握主動權是朱新禮在融資中堅持的一個原則。而達能卻是經常會反客為主。
達能在併購中胃口很大，往往有通吃市場的�
